В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

Подводя итоги нашего исторического экскурса в КПЭ по ПСР, дам следующие рекомендации тем, кто пойдет за нами.

ПЕРВОЕ: не увлекаться обобщенными оценочными показателями вовлеченности в ПСР, а сосредоточиться на конкретике.

ВТОРОЕ: гораздо быстрее, на 3–4 года раньше, чем мы, ставить КПЭ по созданию ПСР-образцов и их дальнейшему тиражированию. Не увлекаться «ковровой бомбардировкой» на всех заводах, а сосредоточиться именно на образцах.

ТРЕТЬЕ: более серьезно относиться к КПЭ по лидерам ПСР, по карьерным стажировкам, по количеству лидеров ПСР, которые выдвигаются на повышение. Считаю, что мы показатели по конкретным людям — с какой скоростью мы их воспитываем и продвигаем — учитываем все еще недостаточно.

Мы были увлечены физическими изменениями на производственных площадках, а то, что при этом появлялись и раскрывались новые лидеры, мы не успевали фиксировать. А это, может быть, и есть главный результат.

Перспектива положительного КПЭ

21 ноября 2019 года мы в составе большой делегации вместе с Хаяси и Тадзукэ приехали на завод «Аэрозоль» в Новомосковске Тульской области. Там я увидел, с каким рвением выполняются все рекомендации японцев. Специалисты завода сначала доложили о том, как выполнили задание по результатам прошлого приезда консультантов, который был примерно месяц назад. А после стали просто вытягивать новые рекомендации: «Ну что вы нам еще посоветуете? Посмотрите повнимательнее, куда вы нас направите?» Было забавно наблюдать, что уже ни Хаяси, ни Тадзукэ даже не знают, что предлагать.

Вот какие молодцы, на 100 % выполняют цели, да еще и новые задачи вытягивают. А мы в Росатоме 12 лет этим занимаемся, но до сих пор не всегда видим такое рвение. А если честно, бывает и наоборот. Тадзукэ даже как-то жаловался Кириенко, что мы часто выполняем его домашние задания только на треть или на половину, не прислушиваемся к его советам.

Почему? Из-за еще оставшихся кое-где упрямства или лени. Но скорее всего у этого есть и еще некая коренная причина.

Вот что часто мы видим. Ребята горят, много делают, показывают Тадзукэ, сколько улучшений появилось с прошлого приезда. А он им: «Я вам порекомендовал вот это, а вы это не сделали. Не хочу слушать остальное». Ребята обижаются. Но по-своему прав и Тадзукэ: как истинный японец, он не понимает, зачем слушать про что-то еще, если то, что он, опытный консультант, сказал ранее, мы не сделали. Он просто не хочет верить, что мы еще что-то могли сделать хорошо.

Когда я позже эту же тему обсуждал с Николаем Антоновым, тот мне предложил свою гипотезу.

Наверное, мы уже переросли этап домашних заданий от японцев. Хочется делать то, что сами считаем нужным. Поначалу мы тоже полностью следовали советам. Искренне верили, что не надо понимать, надо делать то, что тебе говорят очень авторитетные люди. А понимание, для чего все это, постепенно придет. Как правило, это и случалось. Но проходят годы, и хочется русским людям проявить творчество, найти свой подход.

В чем же коренная причина, первооснова такого упрямства? И вообще, упрямство это на самом деле или позиция? Мы с Антоновым пришли к выводу, что в 95 % случаев это позиция. И вот с чем это связано.

Какая цель у наших коллег японцев? Чтобы у нас был TPS, чтобы были внедрены те методы, которые для них привычны, понятны, и именно они, по их мнению, должны «спасти мир». То есть ПСР должно быть равно TPS.

Например, если в основе должна лежать тянущая система, а основа тянущей системы — это частая транспортировка маленькими партиями, то постоянно на производственной площадке они останавливаются и спрашивают:

— Сколько вы раз возите?

— Раз в неделю.

— Неправильно, надо возить раз в день.

— Ах, вы возите раз в день, надо возить два раза в день.

— Ах, вы возите два раза в день, надо возить каждый час.

И, соответственно, мы делаем все меньшие и меньшие партии.

Или, например, частый контроль. Делать его по объему от 2 тонн — неправильно, лежат изделия. Надо от 1 тонны. Потом — «старайтесь от 100 килограмм». Более мелкие партии, чтобы делать чаще.

Что происходит с сознанием наших коллег на заводах? Да, мы все понимаем, что очень хорошо снижать время протекания процессов и, соответственно, запасы в потоке. Только, знаете, в чем парадокс? Мы несколько лет подряд ставили себе в КПЭ снижение запасов, мы сократили его на 20, на 30 миллиардов рублей. Но в основном это снижение происходило за счет снижения запасов входящего сырья, материалов и готовой продукции. Там все наглядно, и с этим проще работать, чем вынимать запасы из потока. Поэтому основной акцент и случился на входе-выходе на каждом производственном предприятии. Очень тяжело вынимать запас НЗП непосредственно из потока. И мотивации, видимо, мы достойной еще не сделали.