Vash-internet-magazin-ot-A-do-Ya

даже три роли совмещает один сотрудник. Правда, с увеличе-

нием компании, как правило, роли распределяются по разным

людям, специализация становится более узкой, а эффектив-

ность — более высокой. Ведь, чем большее количество раз одно-

му сотруднику нужно будет переключаться между разными зада-

чами в течение рабочего дня, тем больше он будет уставать.

Кроме того, что усталый человек совершает больше ошибок, он

обычно тратит больше времени в итоге в пересчёте на человеко-

часы. Концентрация на одной задаче без необходимости прыгать

туда-сюда — в этом залог эффективно работающего сотрудника.

И нет, это не про руководителя.

Вот у него другого пути нет. Его главная функция — коорди-

нация и распределение нагрузки и задач среди своих подчинён-

ных. Требовать от руководителя любого уровня выполнять так-

же и роль рядового сотрудника — это значительно снизить его

общую эффективность. Вообще, если вам действительно удалось

найти сотрудника, готового и умеющего принимать решения, что

в наше время большая редкость, цените его и не наваливайте

на него множество ролей без крайней на то необходимости.

Начнём с отдела логистики. Сюда, как правило, входит служ-

350

ВАШ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН ОТ А ДО Я

ба собственной доставки, если она есть, со своим руководителем

или координатором, курьерами, водителями и экспедиторами.

Само собой, служба доставки тесно связана со складом, где есть

кладовщики и упаковщики с собственной главой. Сотрудники,

взаимодействующие со службами региональных доставок, как

правило, отдельные. Все руководители подразделений логистики

обычно подчиняются операционному директору, который также

может отвечать за общее взаимодействие всех отделов.

Но в логистике, как правило, больше процессов. Хотя, конечно,

могут быть отдельный директор по логистике и операционщик.

Департамент продаж может состоять из продавцов в мага-

зинах, их локальных руководителей, продавцов, относящихся

к интернет-магазину и отдельных сотрудников контакт-центра,

где также может быть распределение на сотрудников, работаю-

щих с телефоном, а также тех, кто взаимодействует с клиентами

через другие каналы. Само собой, руководитель всех продаж так-

же должен быть. И обычно это — топ-менеджер компании. Глав-

ное — не пытаться делить продажи на интернетные и оффлайно-

вые. Конкуренция здесь ни к чему. Если же ваши магазины явля-

ются также и пунктами самовывоза, а сотрудники мотивированы

деньгами на продажи, а не на выдачи, поменяйте эти правила.

В целом для компании будет только лучше.

IT-отдел обычно состоит из двух подразделений — разра-

ботчиков-программистов и технических специалистов, отвечаю-

щих за поддержку всей информационной инфраструктуры. Грубо

говоря, чтобы вся техника и программное обеспечение работа-

ло. Если айтишникам, отвечающим за поддержку, нечем занять-

ся, значит, они — настоящие профессионалы. За них нужно дер-

жаться! Если же ваши технари постоянно бегают и что-то чинят

либо сидят за компьютерами и исправляют что-то нерабтающее,

гоните их в шею. Зона ответственности этих людей — работаю-

щая техника и ПО, а не постоянная починка чего-то сломавше-

гося. Помните историю про Генри Форда, который платил своим

ремонтникам за то время, пока они отдыхали? А когда в цехе

что-то ломалось, оплата приостанавливалась. Мне кажется, это

351

ТИМОФЕЙ ШИКОЛЕНКОВ

превосходная система оплаты труда для специалистов, отвечаю-

щих за поддержку инфраструктуры.

В айти-отделах может быть две головы — тимлид, управля-

ющий разработчиками-программистами, и сисадмин, руководя-

щий своими помощниками. Строго говоря, это два разных отде-

ла. Но редкие руководители компаний до конца понимают, где

граница между одними айтишниками и другими. Да и найти две

крутые головы в не очень-то айтишную компанию достаточно

непросто. А оплачивать их труд — тем более.

Далее — отдел закупок, он же (иногда) коммерческий отдел.

От этих людей в немалой степени зависит успешность всей ком-

пании. Здесь принимают решения, сколько, чего и почём заку-

пить. Руководитель этого отдела также часто является топ-мене-

джером компании. Правда, роли закупщиков, производящих

механическую работу, могут разделяться (и часто так и происхо-

дит) с ролями категорийных менеджеров, которые, собственно

отвечают за формирование ассортимента своих категорий. Это

и хорошо, и плохо. Когда категорийщик сам общается с постав-

щиком, у него обычно получается лучше. Он может договориться

о чём-то нестандартном, выбить особый ценник в особом случае,

получить информацию, которая «механическому» закупщику

не интересна. А плохо это потому, что механика требует много

времени и нужна постоянно. Категорийщику необходимо время

на встречи и аналитику.

Отдел маркетинга. Обычно самый разношерстный и сложный

отдел. Здесь обязательно есть контентщики — те люди, которые

управляют каталогом, добавляют новые товары, снабжают их

заранее написанными описаниями, обновляют данные — цены,

наличие, фотографии. Большая часть функционала контентщиков

может и должна быть автоматизирована. Но без людей всё равно

не обойтись. В некоторых компаниях эта роль входит не в отдел