Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

— Погодите-ка, — перебил его один из управленцев GE. — Больше выходов на потребителя, но меньше продажников? Не понимаю.

— Видите ли, потребитель сам вас найдет — и продукты, и информацию о них. Собственно, вы можете его к этому подтолкнуть — просто покупая ключевые слова в поисковой выдаче. Смотрите, ваши конкуренты в промышленных отраслях уже этим занимаются. — Тут Аарон показал рекламный ролик небольшого генератора, выпускаемого одной из конкурирующих компаний. — Потребитель может увидеть продукцию вашего конкурента в действии. Таких роликов уже сотни! Конкуренты уже наверняка злорадствуют: «А где же GE?» Вот, смотрите, как Caterpillar применяет мобильные технологии: их дистрибьюторы могут заказывать оборудование и через специальные приложения отслеживать состояние заказа.

Да-да, приложения для пользователей уже вовсю применялись при работе с корпоративными клиентами. «Искра» — Аарон сумел растопить лед непонимания. Управленцы GE продолжали забрасывать его сложными вопросами — но вежливо и корректно. И они слушали — или по крайней мере делали вид, что слушают.

Все эти инструменты, при помощи которых я создаю эффект «раскатов грома» (так я называю нарастающий гул, который упрямо возвещает о прибытии чего-то нового, пока это «новое» не становится настолько громким, что его уже слышат все), взяты не с потолка — за ними серьезнейшее психологическое обоснование. В эмоциональном плане следует работать с людьми по принципу «тяни-толкай» — «тянуть» при помощи заманчивых возможностей и «толкать», помогая преодолевать.

***

Вот какую схему «раскатов грома» применяю я сама.

1. Вызовите у людей воодушевление

Когда я еще только начинала продвигать у нас цифровые технологии, Джефф постоянно твердил:

— Я понимаю, что это важно. Но нам-то от этого какая выгода?

А мы старались поставить себя на место Джеффа и задавались вопросами: как должны выглядеть в GE все эти программы, цифровые технологии и прочее? Станки передают информацию? Ветротурбины чатятся? На что все это может быть похоже? Такой процесс, когда ты шаг за шагом продвигаешься к верному решению, помогает отшлифовать историю, сделать ее более достоверной, актуальной, значимой… и продаваемой. В конце концов у аудитории сложится свое представление о цифровом будущем, и это тоже обогатит вашу историю.

2. Смотрите вперед и подчеркивайте будущую пользу

Я пригласила Марка Бениоффа (главу компании Salesforce, занимавшейся облачным софтом и считавшейся тогда дико передовой) выступить у нас. По части новейших технологий компания Марка была на три головы выше GE, а его речи о мире облачных технологий хотелось слушать и слушать. Я попросила его рассказать бизнес-лидерам GE, как ему удается управлять всем своим предприятием благодаря облачным данным.

Его маркетинговая стратегия была проста — стараться донести до людей идею мира без установленного ПО на компьютерах. Вот почему он повсюду таскал с собой наклейки «No Software» («Без софта»). Он понимал, что его продукция заинтересует людей лишь тогда, когда они поймут, какая от нее польза.

3. Никаких экспериментов дома

Доказательства, способные убедить руководство, можно получить и довольно хитроумным способом — испытывая рискованные вещи не на своей территории.

Мы пригласили Ипситу Дасгупту, одного из наших маркетологов (она руководила программами роста GE в Индии, а пришла она к нам с хорошим послужным списком — Cisco и IBM) выступить на Коммерческом совете. Совместно со специалистами из GE Energy она разработала схему внедрения цифровых сервисов в наши предложения по производству электроэнергии (в частности, по ветроэнергетике), ориентированные на Индию. Поэтому она легко могла объяснить, какое ПО используется в энергетической отрасли, как нам обрабатывать поступающие данные (которых все больше) и как все это монетизировать. У нее был опыт работы в компаниях, выпускающих софт, и она могла разъяснить методы работы с данными на языке, понятном руководству GE.

4. Смотрите, у нас уже получается!

Как и в случае с «Эковоображением», мы вначале обратились к тем составляющим GE, где цифровые подходы уже стали частью нашего бизнеса. Услышав, что мы благодаря доходам, получаемым GE от уже существующих программных продуктов (главным образом в сфере промышленной автоматики), входим в первую двадцатку ведущих производителей софта в мире, многие сказали — «ого».

И после этого стали как-то меньше опасаться «цифры». Наши сотрудники даже начали хвастаться этим рейтингом (мы тогда занимали в нем 14-ю строчку). Это помогло поменять точку зрения внутри самой GE. Теперь можно было сосредоточиться на том, что требовалось для успешной конкуренции, — на масштабировании производства, согласованности действий и динамике роста.

5. Пугать не вредно