Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Понятие «промышленный интернет» идеально описывало то, чем мы занимались. Оно было простым. Оно позволяло нам объяснять и нашим собственным сотрудникам, и остальным людям, что мы не продаем товары потребителям через интернет и не продвигаем корпоративное ПО (как Oracle). Мы собирали данные, поступающие от наших машин, чтобы давать нашим клиентам более полное и адекватное представление о работе всего этого оборудования. «Промышленный интернет» — это звучало четко и ясно, новому языку как раз и требовалась ясность, чтобы распространить наше послание как можно шире.

Может, это понятие и не цепляло, и не поражало остроумием, но зато оно было практичным — и понятным. Мы — цифровая промышленная компания, которая строит промышленный интернет. Мы работаем с датчиками, цифровой информацией и интеллектуальными машинами в сочетании с большими данными, современной аналитикой, прогностическими алгоритмами.

Что же, теперь надо было решить, как лучше обозначить конкурентные преимущества промышленного интернета. То есть — предложить простую и легко воспроизводимую (тиражируемую) бизнес-модель. Следовало ответить на вопрос: что это будет означать для клиента, когда он получит доступ к данным, поступающим от наших машин?

Поэтому мы со Стивом и Линдой разработали подход под названием «Эффект одного процента», чтобы рассказывать клиентам и, что не менее важно, прессе и инвесторам о потенциальном влиянии цифрового мира — мира софта, мира нулей и единиц — на всю нашу индустрию. Мы выбрали несложную схему: что, если бы благодаря цифровизации промышленная производительность выросла на 1 %? Сколько нам удалось бы на этом сэкономить? А сколько сэкономили бы наши клиенты? В авиации экономия 1 % топлива на протяжении 15 лет составила бы 30 миллиардов долларов. В здравоохранении повышение производительности на 1 % дало бы за те же 15 лет дополнительную прибыль 63 миллиарда долларов. А увеличение скорости поездов на 1 милю в час приносило бы каждый год лишние 200 миллионов долларов одному только нашему крупному клиенту (железнодорожному перевозчику), не говоря уж о прочей потенциальной прибыли.

Все это стало отправной точкой для простых историй, которыми сами сотрудники могли бы охотно делиться друг с другом, чтобы в конечном счете эти истории разошлись по всей компании. Вот два примера. Вы знаете, что средняя скорость реального поезда — 34 км/ч? В милях — 21. И дело не в том, что GE не умеет делать локомотивы. Хорошие у нас локомотивы, быстрые. Просто на железных дорогах такие заторы из составов и отдельных вагонов, что общая скорость сильно снижается. А если установить специальные датчики на локомотивы и вагоны, перевозчик всегда будет знать, где его поезд, и справляться с перегруженностью будет проще. То же самое с больницами. Вы знаете, что медсестра тратит в среднем по 20 минут в день на поиск всяких медицинских штук, брошенных где попало? Благодаря датчикам и мобильным устройствам они смогут быстрее находить нужное, и производительность их работы вырастет.

Пока мы решали, на каком языке продвигать свои идеи, я поняла: надо как-то объединить усилия и добиться, чтобы наш бизнес-план приняла Кремниевая долина. Конечно, там с распростертыми объятиями встречают «новое мышление» и «культурное разнообразие», но зачастую дают от ворот поворот «старым» технологическим компаниям, которые стараются работать по-другому. Нам очень помогло, что Марк уже нанял Билла Руха, который долгое время руководил стратегическим развитием Cisco. Билл, истинный глобальный лидер цифровой эпохи, услышал те самые «раскаты грома» и, перейдя в GE, принес с собой давнюю страсть к интернету вещей. Он быстро набрал разработчиков софта в наш новый Центр повышения квалификации, расположенный близ Сан-Франциско, на берегу залива, напротив Кремниевой долины (где наш авторитет благодаря открытию этого центра довольно быстро вырос).

А затем я устроила для GE что-то вроде цифрового каминг-аута. Вместе с моей бывшей коллегой Алекс Константинопл (которая после ухода из GE возглавила коммуникационную фирму OutCast Agency, имевшую внушительный список клиентов из Долины — от Facebook до Salesforce) мы составили своего рода карту мнений обитателей Долины, расположив на ней ключевые влиятельные фигуры из самых разных организаций