Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Одна из задач инноватора — пугать людей. Расскажите им, какие ужасы их ждут, если они не успеют вскочить на подножку уходящего поезда. Когда мы только-только запустили «Здоровое воображение», я решила с самого начала вселить в мою команду страх бездействия и повезла коллег в Лас-Вегас на традиционную Выставку потребительской электроники (я ее посещала каждый год, чтобы держать руку на пульсе рынка). Я провела Жана-Мишеля и других важнейших участников команды в один из залов и ткнула пальцем перед собой:

— Что вы видите?

— Стенды, стенды и стенды медпромовских стартапов, — ответил Жан-Мишель.

— А знаете, сколько тут было таких в прошлом году? — спросила я. И сама же ответила: — Четыре.

Не успела я договорить, как Жан-Мишель уже тащил коллег к ближайшему павильончику.

— Бог ты мой, это кардиомонитор, присобаченный к смартфону, — бормотал он. — Ну и ну, просто потрясающе… Погодите, но это же подорвет наш собственный бизнес!

6. Пусть вся компания боится остаться с носом

Как только ваша инициатива по внедрению перемен наберет ход — кричите о своих успехах на каждом углу. Кому приятно отставать от коллег?

Когда мы только-только открывали для себя цифровой мир, я постоянно рассылала электронные письма нашим руководителям служб продаж и маркетинга, рассказывая, что поезд уходит.

«Мы в GE начали шагать в ногу с цифровым миром, и это очень приятно видеть», — писала я в одном из таких посланий. Затем я усердно перечисляла наши достижения в этой сфере — от найденных новых потребительских ценностей до GE Genius, приложения для планшета: оно давало командам наших специалистов по продажам доступ к данным в реальном времени.

Доказательства, доказательства, доказательства… Эти мои рассылки создавали позитивную атмосферу. Мы обрушили на сотрудников такой поток данных и всевозможных историй, что у них возник, можно сказать, священный ужас — как бы не прозевать будущее.

И в конце концов мозаика начала складываться. Те, кто сомневался в нас (даже самые отъявленные скептики из Коммерческого совета), начали сомневаться в себе самих. А когда несколько «Достижений воображения», связанных с цифровыми подходами — например, цифровой датчик для больниц Dose Watch, Fuel Tracker для авиакомпаний; Grid IQ для энергосетей, Rail Network Optimization для железных дорог, — стали показывать неплохие результаты, еще больше сотрудников компании из нейтральных наблюдателей сделались нашими сторонниками.

Джефф был согласен, что наше будущее — цифровое. Он лишь настаивал, что компании надо взяться за это как следует. Поэтому он запустил специальную цифровую инициативу, которая вывела эти перемены на один уровень с нашими былыми инициативами подобного рода — такими как идея «нового роста» или глобального расширения компании. Иными словами, «карикатура на бизнес» переставала быть карикатурой. Теперь надо было заставить весь мир в нас поверить.

Сначала завладейте вниманием, а потом — долей на рынке

Несмотря на кое-какие шаги вперед, у GE пока что не было одного из ключевых элементов формирования рынка — нового языка, доступного многим. Если вы хотите успешно затащить мир на новый рынок еще до того, как у вас там появится реальная продукция (я называю это принципом «Сначала завладейте вниманием, а потом — долей на рынке»), вам следует придумать язык, на котором вы сможете об этом говорить. Такой общий язык позволит вашей команде — и сотрудникам других подразделений компании — работать сообща, создавая новое.

Суть всякой инновации — не технология или бизнес в отдельности, а во взаимосвязях. Если у вас есть свой язык, вы можете рассказывать историю о своем продукте — это будет способствовать его эволюции, росту и развитию. Самое сложное — придумать подходящую историю и суметь ее как следует распространить.

Для GE прорыв в этом смысле случился в конце 2011 года, на совещании у Джеффа. Присутствовали сам Джефф, Марк Литтл, Стив Лигури, Билл Рух и я. Мы с Марком горячо отстаивали цифровое будущее, но по разным причинам. Марк упирал на возможность снабдить сенсорами и датчиками наши «крутые игрушки», а меня больше интересовали новые рынки потребительских товаров.

Мы пытались выработать новый язык, и я постоянно приводила в пример типичные потребительские продукты. Это доводило Джеффа до бешенства.

— Представьте, что ваш реактивный двигатель прислал вам твит, — предложила я. — Что в нем будет?

Джефф снова состроил мину, с какой обычно рассуждал о «карикатуре на бизнес».

— Знаешь, Бет, мне как-то все равно, о чем там будет твитить реактивный двигатель. Мне важно, о чем твитит моя дочь. Хватит уже этих левых примеров, говорящих молочных пакетов, интернета вещей. — Он раздраженно всплеснул руками. — Это серьезное промышленное производство, интернет тут ни при чем.

Стив тут же выпалил, похоже, первое, что пришло ему в голову:

— Нет, Джефф. Это «промышленный интернет».

Джефф часто жаловался, что Стив слишком много болтает. Однако на этот раз жаловаться он не стал.

— А ведь точно! — воскликнула я.

— Да, Стив! — подхватил Джефф. — В самый раз!