Время делать бизнес

Ключевые угрозы из PESTEL-анализа (факторы с наиболее низким негативным влиянием, — 5–10).

Для заполнения блоков S и W используются результаты маркетингового аудита, результаты сравнительного конкурентного анализа, результаты исследования потребителей, а также анализ по остальным функциям внутри компании (HR, производство, финансы, логистика, производство и др.), системе управления и корпоративной культуре.

Этап 1

Формирование списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Рекомендую проводить достаточно глубокий анализ, используя по 10–12 факторов в каждом поле. Если факторов будет меньше, анализ может оказаться слишком поверхностным, если больше — можно «закопаться» при обобщении результатов.

Этап 2

Попарный анализ по блокам, при котором каждая сильная сторона и каждая слабая сторона сопоставляются с каждой возможностью и каждой угрозой. Рекомендуется также отдельно провести попарное сопоставление сильных и слабых сторон. Для этого можно использовать таблицу 21 (в примере 5×5).

Таблица 21. Попарное сопоставление сильных и слабых сторон

При проведении попарного анализа помогут следующие вопросы.

• Как укрепить сильные стороны за счет возможностей или избежать их разрушения за счет угроз?

• Как слабые стороны исправить за счет возможностей?

• Какая комбинация из слабых сторон и угроз может утопить компанию? Как избежать негативного варианта развития ситуации?

• Как сильные стороны могут «прикрыть» слабые?

• Как слабые стороны могут разрушить сильные? Как этого избежать?

В каждой ячейке фиксируются возможные направления развития, действия или управленческие решения. При желании можно разделять их на операционные (возможна реализация в кратчайшие сроки) и стратегические (более года).

Этап 3

Формирование списка значимых направлений развития, действий и решений, которые помогут компании достигнуть поставленных целей. Их не обязательно должно быть столько же, сколько параметров указано в блоках, поскольку часть из них может быть отвергнута, не являться приоритетными, повторяться и др. (табл. 22).

Таблица 22. Формирование списка значимых направлений развития, действий и решений

По итогам проведенного SWOT-анализа формулируются или корректируются стратегия развития компании, стратегические цели и стратегический план, маркетинговая стратегия и маркетинговый план.

Определение общей стратегии компании

К сожалению, у российского бизнеса нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельцев бизнеса или топ-менеджеров, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то — что это долгосрочная цель, другие — что это многостраничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху (см. главу 1, где мы говорили об основных ошибках бизнеса). Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Стратегия — это прежде всего правила игры и правила принятия решений. Дальше на ее основе разрабатываются функциональные стратегии и планы, определяющие, как и где продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т. д.

Даже в самые сложные времена стратегию прописывать можно и нужно, поскольку она определяет общее направление движения. Ее можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее недолго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями. А вот чтобы создать стратегический план, потребуется действительно много времени.

Стратегия развития (корпоративная стратегия) должна отвечать на четыре вопроса.

• Куда идет компания? кем хочет стать?

• В каких географических и товарных границах будет движение?

• За счет чего это будет достигнуто?

• За какое время это будет достигнуто?

При определении стратегии можно опираться на большое количество разных методик и инструментов (матрица McKinsey, матрица BCG, матрица конкурентных стратегий Портера и др.), рекомендую начинать с матрицы Ансоффа (рис. 7), которая позволяет определить направление (или одновременно несколько направлений) развития компании в системе «продукт — рынок».

^{Рис. 7. Матрица Ансоффа}

«Существующие продукты — существующие рынки»