Время делать бизнес

• долгий процесс перехода от идей к тестовым запускам по причине отсутствия четких регламентов разработки и запуска новинок (поэтапных планов, в соответствии с которыми подразделения последовательно или параллельно движутся от идеи к продукту);

• сопротивление со стороны отдела продаж, которому придется ставить новинку в каналы продаж, особенно в федеральные сети;

• перестраховка руководителей, не верящих в то, что новинка взлетит; к сожалению, именно из-за неготовности к рискам на верхнем уровне конкуренты нередко успевают быстрее снять сливки с рынка;

• неумение маркетологов так упаковать новинку при защите ее концепции (обосновать целесообразность запуска, сделать продающее описание продукта и спрогнозировать продажи), чтобы в нее действительно поверили.

Сейчас деятельность российских компаний в сфере R&D существенно активизировалась по причине импортозамещения и необходимости запуска в производство аналогов ушедших производителей.

Приоритет операционного маркетинга над стратегическим

Все больше компаний понимают важность разработки стратегии. Однако, как показывает практика, стратегия имеется не более чем у половины российских компаний. Речь не просто о формулировке, а о документе с обоснованием выбора направлений развития бизнеса и стратегическим планом. Это стратегические правила игры, пронизывающие все подразделения компании, без которых достижение поставленных целей превращается в квест с непонятным финалом.

Как и в случае с новинками, в большинстве компаний вектор развития бизнеса определяет собственник (несколько собственников). В отличие от новинок, это вполне логично, поскольку именно собственник знает, каким он хочет видеть свой бизнес через несколько лет, на что он готов, какие направления ему интересны. Однако это одна из основных ловушек собственников — ограничивая направление развития компании лишь своим видением, они упускают немало возможностей, которые более очевидны тем, кто видит бизнес не только изнутри, но и со стороны.

Конечно, финальное слово всегда остается за собственником, который в итоге платит из своего кармана за все ошибки, но привлечение команды топов и ключевых сотрудников из разных подразделений к разработке стратегии с охватом ситуации в формате 360 градусов дает лучшие результаты. Об этом говорят как маркетологи, так и сами собственники, привлекавшие команду к разработке стратегии.

Крайне редко к разработке стратегии привлекается консалтинг (консалтинговые компании или независимые консультанты). Основное опасение — «они разработают, а нам потом реализовывать». Это крайне неверное понимание роли консалтинга: внешние эксперты могут помочь в поиске и оценке направлений развития, в объективном выявлении слабых мест в компании, на которые будет ложиться стратегия, в формировании стратегического плана (прежде всего в участии в этом процессе всех подразделений). Консалтинг становится полноценным участником процесса, координируя его и оказывая экспертную и методическую поддержку. Если же разработка стратегии полностью отдана на откуп консультантам, а сотрудники компании стоят в стороне или только изредка заглядывают, неудивительно, что получается документ, который компанию не устраивает. Консалтинг дает свое видение того, как может развиваться бизнес, но полноценная стратегия без полноценного участия компании не получится.

Аналогичным образом стратегию не может самостоятельно разработать отдел маркетинга. Определить и обосновать выбор направлений развития — может; сделать набросок стратегического плана — может; координировать разработку стратегии — может и должен; за всю компанию принять решение, что будет именно так, — не может и не должен.

Компании, имеющие стратегии развития, рассматривают их не как статичный документ, не подлежащий изменениям (что часто встречалось еще лет десять назад), а как руководство к действию, которое нужно пересматривать при существенных изменениях во внешней среде и при появлении новых идей и проектов. Такой подход, позволяющий опираться на неизменную базу и внесение корректировок в некоторые элементы, показал свою эффективность в пандемию и продолжает показывать сейчас.

Если существенных внешних и внутренних изменений не происходило, ранее компании пересматривали свои стратегии ежегодно (как правило, во время ноябрьского или декабрьского планирования и бюджетирования).

Основные разрывы, позволяющие понять, что в компании нет стратегии или она была разработана «в стол»:

• упущенные возможности развития (например, сделки M&A, mergers and acquisitions, слияния и поглощения);

• потери времени при принятии решений (например, запуск контрмер при активном наступлении конкурентов);

• отсутствие приоритетов в маркетинге и продажах (приоритетные продукты, регионы, группы клиентов и др.);

• отсутствие зафиксированных позиционирования и конкурентных преимуществ (входят в состав стратегической надстройки бизнеса»);