Время делать бизнес

• оценить эффективность текущих маркетинговых и рекламных инструментов и мероприятий;

• оценить квалификацию маркетингового персонала.

Как уже говорилось в главе 1, в каждой компании свой набор маркетинговых функций, поэтому очень важно при проведении аудита не пытаться ориентировать собственника и генерального директора на пример идеальной компании или идеальные проекты, продукты, бизнес-процессы и т. п. Идеалов не существует. Есть идеальные представления конкретных людей о конкретных компаниях. Нередко от собственников и топ-менеджеров перед началом аудита можно услышать: «У компании Х шикарно работает… (что-то), за счет этого они сделали прорыв. Давайте на основе того, что есть у нас, сделаем так же». Но нам показывают только верхушку айсберга, а внутреннюю кухню целиком мы никогда не узнаем.

С чем же нужно сравнивать бизнес при поиске зон роста эффективности маркетинга?

• С обобщенным отраслевым опытом, который собирается на основе аудитов и проектов, выполненных для компаний и компаниями из одной отрасли (пищевой промышленности, ретейла, ресторанного бизнеса, транспортного бизнеса и др.). Например, это понимание того, какой должен быть основной и расширенный функционал у сотрудников, вилка соотношения «маркетинговый бюджет / выручка», шаблоны документов (ассортиментный план, обоснование выведения на рынок новинок, каналы коммуникаций и др.), стандарты обслуживания, скрипты продаж, типовые и уникальные конкурентные преимущества, регламенты бизнес-процессов, вилка NPS или средних баллов при использовании mystery shopper и др.

Где взять эти данные?

На деловых и отраслевых мероприятиях, где компании делятся своим опытом.

В публикациях в СМИ (компании становятся все более информационно открытыми).

В рамках обмена опытом с другими игроками рынка (например, на закрытых мероприятиях отраслевых союзов или сообществ).

В российских и зарубежных исследованиях и др.

А самое простое — не бояться задавать такие вопросы в профессиональной тусовке и быть готовыми отвечать на аналогичные вопросы представителей других компаний. Если ответы не являются жесткой коммерческой тайной, есть большая вероятность получить нужную информацию.

• С общепринятой методологией, которую используют российские и зарубежные компании. Например, это базовый и расширенный набор коммерческой (маркетинговой) отчетности, принципы и правила формирования маркетинговых планов и бюджетов, структура стратегической документации (маркетинговая стратегия, стратегия развития, бизнес-план и др.), должностные инструкции сотрудников конкретного функционала и др. Основная методология, которая нужна для решения ключевых бизнес-задач, приведена в этой книге.

• С самой компанией в прошлые периоды. В этом случае проводится динамический и структурный анализ за три — пять лет с обязательным обоснованием причин изменений. Здесь важно ответить на ряд вопросов.

Почему не выполняются планы продаж? Причины в том, что они необоснованно завышены, в отсутствии компетенций у менеджеров по продажам, в слабой поддержке продаж маркетингом, в устаревшем ассортименте и не зашедших потребителям новинках или в чем-то еще? Проводить расследование нужно глубоко и искать истинные причины, на основе чего уже принимать меры.

Как и по каким причинам меняется структура ассортимента в натуральном и стоимостном (денежном) выражении? Следует ли компания за меняющимися запросами потребителей или ничего не меняет годами, сидя на «классическом» ассортименте?

Как меняется структура продаж по каналам и географии? Растет ли доля онлайн-канала, куда все активнее перетекают потребители? Разводится ли ассортимент по каналам продаж? На какие каналы и регионы делает упор компания в своем стратегическом развитии?

• С рынком. Ключевые критерии сравнения — темпы роста рынка и темпы роста компании в натуральном и стоимостном (денежном выражении) и доля рынка компании. Это позволяет оценить положение компании на рынке — если темпы роста компании превышают темпы роста рынка, она будет наращивать свою долю. Например, если рынок за год вырос на 5%, а компания при этом выросла на 10%, это позволяет говорить об успешности бизнеса и о том, что компания точно делает что-то лучше, чем другие участники рынка. Важно найти преимущества, позволяющие быть лучше, и по максимуму использовать их в следующем периоде, защищая от конкурентов. Например, новая ниша, новая целевая аудитория, которой предложены товар или услуга, новый канал коммуникаций и др. К сожалению, с учетом очень высокой скорости копируемости в наши дни практически всего долго играть на преимуществах не получается практически ни у кого. А вот находить новые и новые фишки под силу любой компании. Об этом мы будем говорить в следующих главах.