Время делать бизнес

Еще один пример. Книжный рынок находится под серьезным влиянием заменителей (как курица и рыба, упомянутые выше, для приверженцев ЗОЖ). Сегодня издательства конкурируют не только друг с другом, но и с несколькими группами альтернативных вариантов, из которых потребители могут получать информацию, — прежде всего, краткосрочные курсы обучения, журналы, интернет-порталы, видео- и текстовый контент в соцсетях. У издательств нет других вариантов, кроме как начать движение в сторону этих заменителей, интегрируя их в свою деятельность и ведя потребителей к конкретной цели — прочтению книги.

Как изучать конкурентную среду?

Нас регулярно просят помочь провести конкурентный анализ, и чаще всего потенциальным заказчикам исследований хочется узнать объемы и темпы роста продаж (в натуральном и стоимостном выражении), структуру выручки по регионам и сегментам, ключевых клиентов, размер рекламных (маркетинговых) бюджетов и охват рынка (представленность в регионах, сетях и др.) других игроков рынка. При этом запросы на сравнительный конкурентный анализ с потребительской точки зрения единичные.

Почему так происходит? Наверное, потому что кажется: если узнать внутреннюю кухню конкурентов, получится их обыграть и правильно выстроить стратегию конкурентной борьбы. Но есть несколько «но».

Начнем с того, что все компании разные. Даже если узнать какие-то секреты конкурентов, для вас они могут оказаться бесполезными, потому что узнать все невозможно, а дьявол иногда кроется в мелочах. Например, в корпоративной культуре. Это, конечно, совсем не мелочь, но многие почему-то о ней забывают.

Еще один нюанс. До 2010 года данные об объемах производства российских компаний можно было найти в открытом доступе в Росстате, и мы использовали их для оценки темпов роста и долей рынка конкурентов. Однако уже тогда понимали, что эти данные могут быть неточными (они отражали именно то, что показывали сами компании), а емкость рынка обязательно нужно дооценивать, поскольку Росстат не учитывает теневую его часть, а она иногда немаленькая. Самый простой пример — салонный бизнес, где на долю рынка, приходящуюся на мастеров, принимающих клиентов дома и не оформляющих ИП или самозанятость, может приходиться, по разным оценкам, до 30% рынка. Однако затем и эти данные закрыли как коммерческую тайну. Сейчас можно пользоваться различными сервисами, но для получения корректной информации нужно знать все юрлица, которые есть у компании, а чем крупнее бизнес, тем их больше. А еще есть структура выручки, в которой иногда существенная часть приходится на так называемые внереализационые доходы, не имеющие отношения к основному виду деятельности. Так что найденные цифры могут быть неточными, а значит, вы будете делать выводы на основе неполной (недостоверной) информации. И давайте совсем честно: знание выручки, темпов роста и доли рынка конкурентов не даст никакой почвы для принятия решений, связанных с вашей компанией, кроме «нам надо ускориться» и «догнать и перегнать!». Ответа на вопрос, как это сделать, цифры не содержат.

Не помогут понять, как именно обыграть конкурентов, и структура выручки, охват рынка и размер маркетингового бюджета. Будут ориентирами — да, но вы можете увидеть, что у одного конкурента в топе продаж, например, молоко, а у другого — кефир. О чем вам это скажет? По большому счету о том, что именно на эти товары делают упор эти конкуренты. При этом в топе по рынку в целом может быть вообще творог. Конкуренты неправы и делают ставку не на лидирующий продукт? У них есть специализация? Им повезло, они смогли войти в топ-5 федеральных сетей по молоку и кефиру? Вариантов много. Найти ответы можно, или совсем глубоко копнув внутрь конкурента, но нас туда вряд ли пустят, или изучив динамику показателей в связке друг с другом, но все эти данные, еще и за несколько лет, вряд ли кто-то предоставит. А если у нас только точечные данные, опять же — это просто справочная информация.