Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Мой почти двадцатилетний опыт работы по повышению квалификации руководителей показывает: основная причина уволиться с работы – это отношения с непосредственным руководителем. Иногда начальник создает климат, при котором людям плохо, они считают, что к ним относятся несправедливо и что они не имеют возможности хорошо выполнять свою работу. Существует бесчисленное множество примеров того, как плохие техники управления людьми вредят отношениям между начальником и сотрудниками.

Начальнику тоже нужны хорошие исходные условия, у него много задач. Руководство коллективом не для тех, кто стремится работать не напрягаясь. Здесь слишком много ловушек, быть начальником и руководителем сложно, если вас не научили этому.

Но чтобы не стать самодуром, не нужно никаких курсов. Достаточно лишь капельки здравого смысла.

Хороший руководитель умеет брать на себя ответственность, когда это необходимо, и позволяет другим получать признание, если они заслужили это. Руководители средней руки часто пользуются возможностью обвинить других, но это помогает только на какое-то время, потому что их собственные недостатки скоро становятся очевидны.

Плохие начальники не могут даже и этого. Поэтому они бесполезны для организации. Они не нужны никому. Постарайтесь не стать одним из них.

Быть начальником не так просто, миллион вещей может пойти не так.

Но как бы сложно вам ни было – всегда делайте все возможное. Мы ведь работаем с людьми. Они заслуживают самого лучшего.

Если вы считаете, что люди работают плохо, потому что ленивые, вам стоит подумать еще раз. В данном случае вы исходите из теории Х, а вы уже сказали, что не верите в нее. Теория У гласит прямо противоположное: при правильных условиях большинство людей работают на очень высоком уровне.

Ваша работа – это создать такие условия.

То, что привело вас сюда, не приведет вас туда

Если вы дочитали до этого места, я хочу сказать вам спасибо. Может быть, вы уже стали начальником и хотите улучшить свои навыки. Я хочу поздравить вас и пожелать вам успехов на этом пути. Я надеюсь, что книга будет полезна в вашей работе по развитию лидерских навыков.

Вы все равно можете продолжать развиваться.

То, что помогло вам попасть сюда, не приведет вас туда.

Даже если вы уже хороший и уважаемый руководитель, было бы ошибкой остановиться и расслабиться. Вспомните, что сделало вас тем, кто вы сейчас: способность учиться новому, осваивать новые инструменты и применять их в вашей работе. Вы ходили на курсы, вы читали книги и учились у более опытных руководителей. Не останавливайтесь.

Если вы перестанете стараться стать лучше, то вскоре потеряете свои навыки.

Продолжайте двигаться вперед.

Тем из вас, кто прочитал эту книгу, чтобы стать руководителем, я хочу пожелать удачи. Вы отправляетесь в увлекательное, полное неожиданностей путешествие. Как вы уже поняли, в дороге придется многое узнать. Но ваша целеустремленность поможет пройти этот путь.

Я верю в вас – поверьте и вы в себя тоже.

Я надеюсь, что я не напугал вас. Наоборот, я хочу, чтобы вы подняли уровень амбиций и стали лучшим руководителем из всех, кого знаете. Я постарался показать вам три разных элемента головоломки, которую представляют собой ваши сотрудники. Как они работают, как реагируют, почему поступают так, как поступают. И почему их поведение со временем меняется.

Давайте подведем итоги сказанному

1. Каким руководителем вы хотите быть? Какая у вас миссия? Как вы можете сформулировать вашу цель? Не забывайте, что вы первый должны знать, какая у вас цель, чтобы понять, на какие действия нужно потратить драгоценное время.

2. Сколько времени вам нужно на управление коллективом? Начните с этого. Включите управление в ваш график. В оставшееся время можете действовать как специалист.

3. Понаблюдайте за сотрудником Х. Обратите внимание на то, как он или она ведут себя. Постарайтесь понять, какие цвета вы видите.

4. Подумайте, что привлекло сотрудника в вашу организацию. Почему именно эта работа была важна. Какие движущие силы здесь проявляются? И почему человек остается на этой работе?

5. Посмотрите на его рабочие задачи и постарайтесь определить уровень развития. Может потребоваться несколько анализов в зависимости от того, сколько видов работ этот человек выполняет в течение рабочего дня. И чем более детально вы во всем разберетесь, тем лучше сможете руководить этим человеком.

6. То, что вам нужно будет дать сотруднику после анализа, – инструкции, комментарии, контроль, мозговой штурм или что угодно – можно менять исходя из того, какие у него цвета. Возможно, вы захотите сделать полный анализ коммуникационного профиля каждого сотрудника. Это может быть хорошей идеей. Благодаря этому коммуникация между вам пойдет еще лучше.

7. Не забывайте, кто вы сами. Помните, что у вас могут быть другие цвета и движущие силы, чем у ваших сотрудников. Не совершайте ошибку, не считайте, что все люди думают и поступают так же, как и вы.