Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Кроме того, синим, конечно же, не нравится, когда их ловят на ошибках. Если вы как-то прокомментируете их поведение, им будет сложно согласиться с вашими словами. Если вы могли бы предоставить документацию в письменном виде, это было бы предпочтительнее.

Лучше избегать личных комментариев. Не сглаживайте острые моменты, но – если синие опустят голову – не прикасайтесь к ним. Они тяжело переносят неудачи, но не хотят, чтобы их утешали. Придерживайтесь только рабочих вопросов.

Потом пойдут вопросы о деталях. Кто сказал это? Что он имел в виду? Откуда вы это знаете? А вы точно уверены? Конца вопросам не будет, но если вы действительно хотите добиться перемен, то лучше всего будет постараться ответить на все.

И как всегда, нужно, чтобы синий сотрудник подтвердил, что понял сказанное вами и то, о чем вы договорились. Если вы назначили какой-то дедлайн, вы должны убедиться, что сотрудник согласился на него. И проконтролируйте спустя какое-то время – не завяз ли он в мелочах? Успевает ли?

Выводы

Конечно же, можно откалибровать вашу обратную связь еще лучше. Все определяется ситуацией, здесь я сфокусировался только на том, как вам вести диалог в зависимости от цвета сотрудника. Прекрасно, что вы знаете, что вам нужно сделать, но нужно еще знать и как.

Глава 31 Почему слово «почему» самое важное

«Все ждали, пока Йорген считал, сколько стоил каждый кусочек ужина»

Я рассказывал о движущих силах в первой части книги. Они связаны с вашей способностью собрать лучшую команду, добиться большего от каждого сотрудника, создать наиболее комфортные условия на рабочем месте – и получить те результаты, которых хотите вы. Говорим ли мы о прибыльности, удовлетворенности клиентов, удовлетворенности сотрудников или качестве работы – если вы поймете движущие силы ваших сотрудников, то будете знать, на какие кнопки нажимать.

Например, если вы захотите произвести какие-то изменения – что вы станете делать? Посмотрите на цвета в вашем коллективе. Если у вас есть желтые сотрудники, они будут рады новому. Красные захотят узнать, почему вы так долго ничего не делали, зеленые могут испытать стресс, а синие спросят, почему именно эта перемена будет хорошей идеей для вашей компании. Вам нужно представить аргументацию следующим образом.

Вы конкретно объясняете все красным и отправляете их работать.

Вы вдохновляете желтых, они радуются и прыгают на месте от ваших идей. С зелеными вы не торопитесь и растягиваете процесс на три совещания.

Для синих вы проводите длительное заседание, где показываете подробную документацию как доказательство того, что правы.

Это то, как вы рассказываете о ваших идеях и предложениях.

Каждый сотрудник понимает вас по-своему. И нет гарантий, что они начнут работать по новым правилам, станут следовать новым инструкциям или чему-то еще, недавно придуманному вами.

Вам нужно разрушить их привычки, которые и заставляют их продолжать поступать так, как они делали всегда. Разрушение привычек – это ключ к изменениям.

Недостаточно просто информировать сотрудников о том, что нужно сделать; мало научить их пользоваться новым инструментарием. Одно лишь знание ни к чему не приведет.

Сколько курсов повышения квалификации вы прошли, не принеся с них ни капли полезной информации назад на работу?

Будьте честны, хотя бы сами с собой.

А почему мы ничего не запоминаем? Потому что мы сложные создания. Почему мы не делаем чего-то, что сделать просто? Ответ: потому что ничего не делать еще проще.

Как можно изменить привычки людей? Нужно посмотреть на их движущие силы. Стимулировать движущие силы индивида – это именно то, что нужно для того, чтобы он был с вами в одной команде.

Почему нужно выключать лампы

Я вырос во времена самого первого нефтяного кризиса. В первую половину семидесятых годов зародилась мысль, что нефти навсегда не хватит. Стал актуальным вопрос «Как мы используем нашу энергию?», общество заговорило о том, что стоит беречь нефть. Цены на бензин резко поднялись, люди протестовали на улицах и площадях. Вопрос конечности наших ресурсов привлек всеобщее внимание. Было очень популярно беречь энергию. Насколько мне известно, люди стали делать это впервые в истории.

Мои родители говорили мне выключать свет, выходя из комнаты. Не потому, что в электрических лампочках использовался бензин, а потому, что расходы были ощутимы. Отопление на севере стало таким дорогим, что нам пришлось экономить на других расходах. Ну или, может быть, у родителей были другие причины экономить электроэнергию, я не знаю.

Но они сказали мне выключать свет, когда я выхожу из комнаты.

И как бы логично это ни было, многие из читателей этой книги не считают, что это может что-то изменить. Какая разница, оставлю я лампу включенной на несколько часов или нет? Я же все равно вернусь в эту комнату после обеда.

Почему же мы так делаем?

Люди с разными движущими силами могли бы экономить электричество, если бы для этого были достаточные причины.