Зловещая долина. Что я увидела, попав в IT-индустрию

Разговор зашел о либертарианском экономисте, теоретике и директоре консервативного исследовательского центра. Центр субсидировали братья – нефтяные магнаты, два правых миллиардера, десятилетиями пользовавшиеся бесконтрольным политическим влиянием, однако экономист считал себя диссидентом. В блогах он рассуждал, полезно или нет взвинчивать цены в период чрезвычайных ситуаций, есть ли оптимистическое объяснение всплеску расового насилия в Соединенных Штатах, можно ли рассматривать страны как стартапы – африканские страны выглядели многообещающе. Он полагал, что филантропия, возможно, слишком демократична, возможно, массовое обращение малоимущих в мормонство сможет привести к более резкому подъему их социального статуса, возможно, мы могли бы взять пример с Лагоса и рассмотреть конструктивные возможности национализма. Его работы были популярны среди самозваных противников Кремниевой долины. Я о нем узнала только от Патрика – он, к моему ужасу, был завзятым читателем его блога.

Я встряла, заявив, что многие из якобы противоречивых мнений экономиста, подаваемые под видом непринужденных мысленных экспериментов для преодоления основных предубеждений, фактически рисовали гораздо более мрачную картину общества, чем готов признать любой из его последователей. Большинство его идей были не новы, просто мы как культура через них уже прошли. Я поинтересовалась: а может, либертарианский экономист попросту реакционер? Только задала вопрос.

Рационалистка убрала волосы за ухо. Сказала, что диссидентство недооценено. Его интеллектуальный вклад в целом положителен. Сейчас трудно судить, какие идеи выдержат критику, и лучше ошибиться, встав на сторону более, а не менее спорного.

– В качестве примера рассмотрим аболиционистов^[37], – сказала она.

Я спросила, какое отношение к либертарианскому диссидентству имеют аболиционисты.

– Знаете, – сказала она, – порой мнение меньшинства вызывает позитивные перемены, распространяется повсеместно и несет благо.

Как с общим утверждением, с этим трудно не согласиться. Иногда мнение меньшинства приводило к позитивным изменениям. Мне не хотелось отказывать ей в презумпции невиновности. Однако мы говорили не об общем утверждении. Мы говорили об истории.

Я глотнула красного вина из бокала, как я надеялась, своего, и заявила, что отмена рабства, возможно, не лучший пример победы мнения меньшинства. Я сказала, что аболиционистами, безусловно, были сами рабы. То, что их никто не спрашивал, не означало, что их не было. Я старалась быть непринужденной. Старалась быть любезной. Я старалась не поставить в неловкое положение ни ее, ни себя, хотя, возможно, поезд уже ушел.

Рационалистка повернулась, задумчиво глянула на других тусовщиков, перешедших в гостиную и весело инструктирующих интеллектуального голосового помощника относительно воспроизведения музыки для тренировок.

– Хорошо, – со вздохом сказала она. – Но что, если, чисто теоретически, мы ограничимся только белыми?

Венчурный капитал был интервенцией, грубой силой. Прошлым летом open-source-стартап во втором раунде собрал двести пятьдесят миллионов при оценке в два миллиарда. С финансированием пришли новые ожидания. В конце концов, венчурные капиталисты удвоили свой бизнес, в основе которого лежало распространение бесплатного программного обеспечения.

Основополагающие принципы венчурного капитала – рост, ускорение и быстрая отдача, и они должны быть гибкими. Они помогали объяснить обращение поискового гиганта из академического архива мировых знаний в рекламного монстра, расползание, как мантр, фраз типа «проси прощения, а не разрешения» и «лучшее – враг хорошего», поскольку «прибыльность программного обеспечения» была практически афродизиаком к югу от Сан-Карлоса. И open-source-стартап снова должен был расти – на сей раз немного быстрее.

С моего прихода компания уже выросла почти на двести человек, до пятисот, и стала очень похожа на любую другую компанию – по крайней мере, на первый взгляд. Разговоры о ведомостях учета рабочего времени, разговоры о показателях. В руководящий состав вошло множество опытных корпоративных игроков, и многие из них ушли. Руководство было проходным двором. Инженерный отдел реорганизовывали каждые несколько месяцев. Никто не знал, над чем работали другие, никто не знал, кто за что отвечал. Высокопоставленный руководитель пришел вырабатывать стратегию, и, когда я спросила, чем он занят, мне сказали, что он собирает стратегические собрания.