7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

В попытке пощадить чувства человека мы еще больше сбиваем его с толку. Когда менеджер говорит своим сотрудникам, что им надо изменить отношение к работе, – это яркий пример отсутствия прямоты и ясности, людям приходится гадать, что он имеет в виду. Моя первая реакция, когда клиент говорит мне такое, – «Что он хочет этим сказать?», и я уверена, сотрудник, который слышит эти слова от начальства, думает точно так же.

Тогда я спрашиваю клиента: «Если поведение ваших сотрудников изменится, в чем это будет выражаться? Что конкретно они бы делали сегодня, чего они не делали полгода назад? Что вы должны увидеть и услышать, чтобы убедиться, что их отношение к работе стало намного лучше?»

Я призываю их выражать свои мысли конкретнее и перечислить действия, которые будут свидетельствовать о переменах к лучшему. Например, на собраниях сотрудники будут хвалить друг друга за проделанную работу и ценить идеи своих коллег. Они будут проявлять инициативу и брать на себя решение задач, вместо того чтобы ждать, когда им что-то поручат. Они будут чаще улыбаться, общаясь с клиентами. Чем конкретнее вы формулируете свои ожидания относительно поведения сотрудников, тем лучше. Так они будут точно знать, по каким критериям вы оцениваете их достижения.

Осторожно выбирайте слова

Лидеры часто рассказывают мне, как они обсуждают сложные ситуации на работе, и эти разговоры, как правило, начинаются примерно так: «Вы не сделали то, что я просил сделать». Слово «вы» зачастую приводит к тому, что у собеседника срабатывает защитная реакция. Представьте, как изменится диалог, если лидер начнет его так: «Видимо, я выразился недостаточно ясно». Это наверняка вызовет интерес у собеседника, и он более благосклонно воспримет то, что вы собираетесь сказать.

Первый вариант перекладывает вину за недопонимание на вашего сотрудника, а второй вариант указывает на то, что во всем виноват инициатор разговора. На первый взгляд, это несущественно, но обратите внимание: в первом случае вы нападаете на человека, а во втором готовы взять на себя хотя бы часть ответственности за сложившуюся ситуацию. Обсуждая проблемы, воздержитесь от слова «вы». Вместо «Вы подводите коллег, когда опаздываете на работу» скажите «Дело в том, что, когда вы опаздываете, вашим коллегам приходится отдуваться за вас». Первый вариант сразу вызывает защитную реакцию, а второй помогает собеседнику понять, как его поведение влияет на других и почему важно исправить его.

Придерживайтесь фактов

С фактами сложно спорить, поэтому лучше придерживаться неопровержимых доказательств. Отметьте поведение сотрудника, которое задокументировано или может быть подтверждено свидетелями, и любой ценой избегайте слухов и домыслов. Многие люди мастерски уклоняются от ответственности. Если вы предъявите им то, что не является фактом, они тут же переведут разговор на другую тему и собьют вас с мысли. Допустим, вы менеджер и вам нужно обсудить проблему опозданий с одним из ваших подчиненных. Если вы скажете: «Я слышал от нескольких сотрудников, что в среду и четверг вы приехали в офис намного позже девяти», сразу начнется разговор на тему «Кто вам такое сказал?»

Что если вместо этого вы поделитесь своими личными наблюдениями? Например: «Дело в том, что вы снова опоздали на тридцать минут. В среду и четверг я заходил к вам в кабинет в девять тридцать, и вас не было на месте». Это факт, его нельзя опровергнуть, поскольку вы наблюдали его собственными глазами.

Слушайте, не предполагайте

Лиза Лартер, генеральный директор и основатель Lisa Larter Group, на собственном горьком опыте убедилась, как важно слушать. Она рассказала мне, как сложно верить человеку, когда у вас уже сложилось свое мнение, и как это повлияло на ее отношения с одним из ключевых сотрудников. Этот урок она никогда не забудет.