7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

Конечно, бывают ситуации, которые, несмотря на все ваше самообладание, потрясают вас до глубины души. Приведем пример.

На второй неделе марта 2020 года из-за коронавируса мне пришлось сократить семь из девяти сотрудников. За несколько недель до этого я провел много бессонных ночей, обсуждая с супругой, как перестроить свой бизнес, чтобы не пришлось увольнять этих людей. И наконец я понял: компания выживет только в том случае, если жестко сократит расходы. Это был самый тяжелый период за девятнадцать лет работы. Конечно, мне приходилось увольнять людей и раньше, но не так. Сейчас никто не виноват. Мои люди приходили вовремя, делали свою работу, и общаться с ними было одно удовольствие.

Думаю, все знали, что нам грозят сокращения. Заказов стало меньше, и мы обсуждали, как новый вирус повлиял на экономику, особенно на наш бизнес. Я собрал всех сотрудников и сказал: «Я проанализировал наш бизнес со всех сторон и пришел к выводу, что, если я хочу, чтобы компания дожила до тех времен, когда пандемия закончится, нужно урезать расходы по максимуму». Со слезами на глазах я добавил: «Мне придется сократить всех вас». В комнате повисла тишина. Затем один за другим сотрудники стали спрашивать: «Когда вы возьмете нас обратно?», «Когда вы ждете возобновления заказов?» И я честно ответил: «Не знаю».

Прошло почти три с половиной месяца, прежде чем я смог взять всех их обратно, и когда это произошло, их возвращение на работу освещал один из ведущих телеканалов Бостона. Наша история стала примером надежды и выживания, а на тот момент это было очень актуально для нашей страны. Что касается меня, я понял, что иногда нужно набраться смелости и сделать то, что необходимо сделать, как бы тяжело это ни было. Если бы мне не хватило мужества сократить этих людей, моя компания наверняка перестала бы существовать, и многие мои сотрудники, возможно, до сих пор не нашли бы работу.

Питер Ринниг,

владелец типографии

Много лет я являюсь стратегическим консультантом по персоналу у Питера и считаю его вдумчивым лидером, который не примет ни одного решения по HR, если у него нет стопроцентной уверенности, что это верный шаг. Как многие владельцы бизнеса во время пандемии, Питер оказался в ситуации, когда ему пришлось сделать то, к чему он не был готов – сократить почти всех своих сотрудников. Каким-то чудом он нашел в себе силы сделать то, что надо было сделать. И сделал он это именно так, как посоветовала бы я. Прежде чем собрать людей, он заранее обдумал, что сказать. Он выразился кратко и распустил собрание, только когда все смогли задать вопросы. А главное, он был честен. Он не побоялся сказать «Я не знаю», когда ему нечего было ответить людям.

Когда их позвали обратно, все сотрудники Питера вернулись, а этим может похвастаться далеко не каждый работодатель. В то время люди получали дополнительные правительственные выплаты, и, сидя дома, можно было заработать больше, чем вернувшись на работу. Стремление Питера открыто и честно обсудить проблему со своим персоналом привело к тому, что его люди захотели вернуться и поддержать его, когда снова появились заказы.