a519320070554f13d17632a2d6377c88

Думаю, никто из нас не сомневается, что для того, чтобы зажечь спичку, нам нужно обо что-нибудь её чиркнуть. Тут же очевидная причинно-следственная связь! Конечно.

Но только вот мы, вероятно, кое о чём забыли... Мы забыли о кислороде — без него чиркать бессмысленно. Мы забыли о влаж­ности — если спичка размокнет, толку тоже не будет. Или вот, например, ветер. Вы о ветре подумали? Скорее всего нет. Так от чего заго­рается спичка?

Спичка загорается от взаимодействия огром­ного количества факторов, из которых наше сознание произвольным образом выбирает только какой-то один, назначает его главным, а потом долго не может взять в толк: почему «такая ясная закономерность», «доказанная в опыте» не работает?

Итак, усматриваемые нами причинно-след- ственные отношения иллюзорны. И если мы хотим думать эффективно, нам нужно отказываться от этой стратегии (хотя это и противоречит эволюционным принципам) и учиться думать не причинно, а системно.

«ГЕНИАЛЬНЫЕ» РЕШЕНИЯ

Несколько лет назад одна из аудиторских компаний большой четвёрки (KPMG) обнародовала резуль­таты своего сенсационного исследования. После анализа результатов слияния и поглощения семисот крупных бизнес-компаний выяснилось, что лишь в 17% случаев этот шаг привёл к росту стоимости их акций.

Ещё раз: речь идёт о больших компаниях, где рабо­тают люди, которые получают гигантские зарплаты и должны принимать «умные» решения.

Слияние и поглощение — это шаг, который, по идее, должен был бы приводить к росту стоимости компании (его для этого, как правило, и совер­шают). Но этого почему-то не происходит. В чём же дело?

Профессор экономики Университета штата Огайо Пол Натт тридцать лет изучал то, каким образом менеджмент принимает решения такого рода и пришёл к весьма забавному выводу...

Исследование Натта и правда было обстоятельным. Он проводил подробные интервью с руководством компаний, анализировал объективные данные о результатах принятых решений, а также исполь­зовал сведения от «информаторов» (их показания были нужны для устранения предвзятости руковод­ства — кто же сам признается в своей ошибке?).

Всего Натт исследовал 168 решений в самых разных компаниях и организациях — от McDonald's до региональной программы медицинской помощи. Выборка репрезентативная.

Так вот: Натт убедительно показал, что только в 29% случаев менеджмент компаний анализирует больше одного варианта решения. При этом половина решений, принятых в отсутствие альтернативных вариантов, оказываются провальными (если вари­антов решения было хотя бы два, результативность возрастала на 20%).

Иными словами, принимая решение, менеджеры могли просто подбрасывать монетку и получить тот же самый результат — или так, или так!

Но знаете, что самое забавное? Как выяснил Барух Фишхофф из Университета Карнеги-Меллон, даже подростки учитывают больше двух вариантов решения своих проблем в 30% случаев, а менед­жмент — лишь в 29%.

Ну да, один процент — это статистическая погреш­ность. Но примечательно, что топ-менеджмент крупных компаний продолжает пользоваться стра­тегиями своей зелёной юности.

Впрочем, это дело не возраста, а принципов работы мозга. Когда человек мыслит в причинно-след­ственной парадигме: «если я сделаю то-то, то будет то-то», вероятность ошибки, как мы видим, слишком велика.

Когда же он замечает большее количество фактов, возможностей и вариантов развития событий, его эффективность резко возрастает.

Наш мозг думает постоянно — круглые сут­ки, от момента нашего рождения. При­чём делает он это сам по себе, как бы за нас. Мы сами — как некий интеллектуальный объект (то, что мы о себе думаем, и то, как мы себя поймаем) — являемся лишь результатом его работы.

Исходя из этого, весьма наивно полагать, что мы, будучи производным собственного мозга, можем как-то на него влиять.

И тут, как бы сам собой, напрашивается вы­вод, что попытки управлять собственным мышлением — это гиблый номер. «Безумству храбрых поём мы песню!» — как сказал бы Максим Горький.

Мозг думает то, что он думает. А мы — как одно из его производных — эту его работу свидетельствуем. Ну и получается вроде как, что тут уж как кому повезло: если твой мозг по каким-то причинам научился думать хорошо — то поздравляем, а нет — тогда прости, не в этот раз.

Но это наша привычная «кривая логика», работающая по формуле, опровергнутой ещё Дэвидом Юмом, «если — то». На самом деле наш мозг, конечно, обладает чрезвычайно богатым интеллектуальным инструмента­рием, который был сформирован в нём ещё в процессе нашей социализации — при враста­нии нас, так сказать, в культуру.