Адекватность. Как видеть суть происходящего, принимать хорошие решения и создавать результат без стресса

Если человеку с третьим мотивом дать доступ к неограниченным деньгам, он всё равно продолжит заниматься своим делом. Может, как-то иначе… Может, с другим размахом… Но зачем переставать делать то, что так улучшает твою жизнь и жизнь людей рядом? Так просто от этого не откажешься.

Для зрелого человека деньги и уважение – следствие его действий, а не причина, которая заставляет его шевелиться.

С таким подходом вас не надо мотивировать, потому что вы уже мотивированы. Ваши усилия можно только перенаправить. Даже если вы ничего такого не произносите вслух, люди улавливают из вашего поведения и ваших поступков: «Я уже приношу пользу, потому что мне это нравится. Я хочу и буду это делать так хорошо, как могу. Если хотите вовлечь меня в работу или присоединиться ко мне – дайте знать, мы это обсудим».

Максим Ильяхов, который помогал мне в создании этой книги в качестве консультанта и наставника, – такой человек. Он и без меня пишет полезные востребованные книги, редактирует тексты и учит людей. У меня не было задачи мотивировать его делать это. Моя задача была – заинтересовать его помогать мне.

Вы не поверите, насколько больше готовы платить многие люди, если их избавить от необходимости нас мотивировать или с нами бороться. Те, кому нужен результат вашего труда, реже сопротивляются, больше доверяют и чаще поддерживают вас. Потому что это в первую очередь в их интересах.

Представляете, что происходит с квалификацией человека, который много лет работает из взрослого мотива? Она становится запредельной. С таким отношением вы выигрываете в конкуренции, в которую даже не вовлекаетесь. Она вас просто не интересует. Вы далеки от соревнования не потому что вы лучше других, а потому что нацелены на пользу и удовольствие и не хотите отвлекаться на борьбу. Вы не участвуете в «крысиных бегах», потому что это только ухудшит вашу жизнь. Вам такое просто не интересно.

Третий мотив помогает нам быть уверенными в себе. Он помогает поддерживать себя в счастливом состоянии, не ожидая, что кто-то сделает это за нас.

Чтобы проверить своё понимание этой темы, можете задать себе такие вопросы:

– Почему не в наших интересах заставлять себя делать что-то для других?

– Как бы вы описали разницу между тремя мотивами, из которых мы действуем?

Итак, мы с вами определили разницу между здоровой мотивацией и нездоровой. Но одного понимания недостаточно. Не получится просто сказать себе: «Мне нравится! Так и буду делать. Теперь моя жизнь не будет прежней!» От таких слов редко что-то реально меняется. Ведь «приносить пользу» и «улучшить чью-то жизнь» – это пока просто красивые слова. Что конкретно они означают в вашей жизни? Как себя настроить, чтобы исходить из такого мотива было естественно, как дышать? Как прийти к этому на практике?

Как раз этим мы с вами и займёмся дальше. Сделайте перерыв – дайте себе возможность переварить эту тему. Понаблюдайте за людьми – из какого мотива они действуют.

Создавать результат с удовольствием

Мы с вами увидели, что, когда мы настроены на выживание и потребление, мы можем находиться либо в неуверенности, либо в самоуверенности. Тогда нам приходится выбирать между плыть по течению и уклоняться от насилия или достигать высот через стресс и борьбу.

А когда мы настраиваем себя на удовольствие от принесения пользы, мы сами наполняем свою картину позитивным смыслом и вызываем в себе энергию воодушевления. Люди видят, что с нами полезно и приятно сотрудничать, и чаще хотят этого. Это преимущество зрелого взгляда на мир и взрослого мотива.

Теперь наш главный вопрос – как это сделать? Как именно вдохновить себя делать что-то хорошее для других и не пасовать перед трудностями?

Хотите посмотреть на примере создания этой книги? Для этого нам сначала нужно понять, с какими трудностями я столкнулся, когда начал её писать. А для этого нам нужно понять, какая у меня профессия и как она вошла в противоречие с моей новой задачей – написать полезную книгу.

Давайте присмотримся.

Мою профессию принято называть «бизнес-тренер». Когда руководители в компаниях понимают, что им самим или их сотрудникам нужно научиться лучше договариваться, строить отношения и руководить командами, они зовут меня или таких, как я.