Активные продажи 3.4: Стратегии переговоров

полнительная информация позволит нам более оперативно и

конкретно решать вопрос. Более того, иногда мы вообще можем быть не

в курсе событий, потому что причины конфликта по временному или

пространственному параметру лежат за пределами нашей компетенции

или нашего пребывания в компании.

МП: А насколько дней у нас задержка?

К: На 15! Это безобразие.

МП: С вашей стороны кто данные предоставляет?

К: А какое это имеет значение?!

МП: Я спрашиваю, чтобы лучше понимать ситуацию.

К: Александр Поздняков.

Тренинговая компания RECONT

– продажи и управление.

www.recont.ru

230

4. Предложить два или три варианта решения.

Как предьщущий, так и этот пункты совпадают с предыдущей

версией алгоритма. Что же здесь плохого? Решительно ничего дурного

я в этом не вижу. Конфликтующему клиенту нужно разрядиться и

сбросить агрессию. Такую возможность мы ему уже предоставили.

Теперь клиенту нужно решение вопроса. Пожалуйста, мы ему

предоставим выбор.

МП: Сергей Константинович, предлагаю два варианта решения возникшего вопроса.

Первый вариант - мы сейчас бросаем все наши силы на ваш проект. Второй

вариант - мы привлекаем еще одного человека от вас, с помощью которого мы

ускорим производство. Впрочем, одно решение не противоречит другому. Можем

это делать одновременно.

К: Это вы и так должны сделать - бросить все силы на наш проект. С нашей стороны

я могу вам предложить Романа Запольского.

5. Объяснить, почему произошло именно так.

Этот пункт у некоторых может вызвать сомнения. Дескать, клиенту

все равно, почему мы сделали что-то плохо, не так. «Это ваши

проблемы», — может подумать и даже сказать клиент. Да, клиент может

так сказать, если мы сразу стали объяснять ему причины, не предлагая

решения. А мы-то действуем по-другому. Мы сначала извинились,

затем, что очень важно, предложили свои решения. А уж только потом

мы стали объяснять, почему так произошло.

МП: Сергей Константинович, задержка произошла не из-за нашего неуважения к вам

и вашей компании. Ни в коем случае! Наши поставщики не вовремя предоставили

нам компоненты.

К: Вы должны были предусмотреть. Это же ваш бизнес.

6. Еще раз извиниться.

А теперь будет здорово еще раз извиниться. Второе извинение уж

точно сделает свое дело — смягчит гневного клиента.

МП: Да, ошибки наших поставщиков не оправдывают наших ошибок.

Естественно, мы должны справляться с такими ситуациями. Извините еще раз.

К: Хорошо.

7. Рассказать, что вы будете делать в дальнейшем, чтобы это не

повторилось.

Тренинговая компания RECONT

– продажи и управление.

www.recont.ru

231

MП : На будущее мы будем держать в запасе несколько компонентов,

чтобы такие ситуации не повторялись.

К: Ладно, когда ждать полной реализации проекта?

МП: Через 2 недели - точно!

К: А раньше никак нельзя?

МП: С моей стороны будет очень неправильно давать нереалистичные

обязательства, особенно сейчас.

К: Хорошо.

Потренируйте этот алгоритм, он вам обязательно пригодится.

Выслушали, извинились, уточнили детали, предложили два-три ва-

рианта, объяснили, почему так произошло, извинились еще раз, ска-

зали, что будете делать в будущем, чтобы предотвратить подобную

ситуацию.

Как вы уже смогли, наверное, заметить, первый алгоритм лучше

применять тогда, когда вашей реальной вины нет или она минимальна.

Второй алгоритм лучше реализовывать, когда действительно есть ваша

вина и ее явные доказательства.

Разумеется, есть и другие технологии и алгоритмы противокон-

фликтного поведения. Но мы ограничимся этими двумя. Однако это не

значит, что мы сказали все, что хотели. И это, естественно, не значит,

что вы услышали то, что хотели...

Продолжим.