Читаем Алмазный огранщик полностью

книг, послуживших мне первоисточником. Однако есть одна

подробность, которая должна быть принята вами в первую очередь,

одна тонкость, которая не будет пользоваться популярностью в нашей

кальпе, образ мысли которой задаётся сетью ресторанов быстрого

питания «Макдоналдс». Посев отпечатков, их укоренение и уход за

ростками требуют времени и терпения. Я преподавал эту систему

огромному числу людей, и определённый процент всегда бросал занятия

на полпути. Необходимо методично следовать принципам, изложенным в

этой книге, в течение нескольких месяцев, прежде чем стоит ожидать

конкретных результатов.

Люди, которые не добиваются успеха в использовании этой системы,

неизменно терпят неудачу по одной из двух причин: либо они не следуют

этим принципам достаточно длительное время, либо следуют им

недостаточно чётко (обычно при этом считают, что всё делают

правильно, пока действительно критично не отнесутся к своим занятиям).

Вспомните, что за один щелчок пальцев возникает шестьдесят пять

ментальных отпечатков, то есть частота их возникновения шестьдесят

пять штук в секунду. Поэтому несколько благородных порывов на фоне

целого дня, проведённого в состоянии мрачного раздражения

происходящими событиями и окружающими людьми, практически не

будут иметь заметных результатов; вам не стоит их и ожидать.

Ранние буддисты Тибета принадлежали к школе кадампа. Это были

простые люди: пастухи, плотники и крестьяне. Среди новых для них

идей они чувствовали себя как рыба в воде, применяя их в простом, но

по-своему изящном стиле. Они носили с собой мешочек, в котором было

примерно поровну чёрных и белых камешков. Как только их посещала

благая мысль, или они говорили что-то очень хорошее другому человеку,

или делали ему доброе дело, они тут же вынимали белый камень из

мешочка и клали его, скажем, в правый карман. Если, наоборот, ими

овладевала гнусная мысль о ком-то, или они говорили мерзости, или

приносили другому зло, то они вынимали из мешочка чёрный камень и

клали его в левый карман.

Думаю, к концу дня их здорово тянуло налево. Вечером, как раз перед

тем, как идти в постель, они вынимали все чёрные и белые камешки из

карманов и пересчитывали их. И очень быстро поняли, как поймёте и вы,

что чёрных камней было намного больше, чем белых. Это не к тому, что

все мы насквозь грешники и должны всегда чувствовать себя виноватыми

или порочными, это попросту означает, что в этом уголке Вселенной (а

там ещё так много других уголков) преобладает именно такое устройство

ума. Но несмотря ни на что, важным да нет, важнейшим свойством

нашего ума является его замечательная обучаемость. И вы ещё

убедитесь в том, что, совсем немного потренировавшись, ваш ум сумеет

делать почти всё что угодно; вопрос только в том, что его надо к этому

приучить.


4. Полезно иметь систему самоконтроля.


Алмазный отдел «Андин Интернэшнл» располагался на четвёртом

этаже нашего здания на Манхэттене. Всего пару нижних этажей и

полуподвал занимало ювелирное производство, после того как большая

его часть переехала сюда из-за океана. Ведь изготовление ювелирных

украшений это не то же самое что изготовление, скажем, автомобиля, с его тысячами двигающихся частей. У наших изделий обычно две части

оправа и камень.

Тем не менее удивляет, как много шагов должен пройти, скажем,

перстень с алмазом, прежде чем он попадёт в ваш ювелирный магазин.

Всё начинается с изучения спроса и предложения; затем кто-то

придумывает новый дизайн и делает набросок для профессионального

дизайнера. Тот берёт набросок, превращает его в чертёж, показывает

большим шишкам, вносит необходимые поправки и передаёт

проектировщику.

Проектировщик смотрит на деталь с инженерной точки зрения,

Достаточно ли прочен каркас, чтобы выдержать столь частое

неосторожное обращение? (Как-то раз покупательница вернула нам

совершенно сплющенное кольцо; женщина сказала, что оно, мол,

бракованное, однако, когда мы слегка надавили, таки призналась, что в

сортире ей на руку упала крышка от унитаза, когда она чистила горшок;

мы посмеялись, но кольцо всё же заменили.) Достаточно ли металла

вокруг камня, чтобы он не выпал? Легко ли будет наладить серийный

выпуск изделия? Достаточно ли света попадает на камень со всех сторон,

чтобы он сверкал как надо? И так далее.

Затем проект попадает на стол экономиста, который выполняет расчёт

себестоимости и решает, насколько это всё экономически осуществимо.

Получит ли покупатель чувство глубокого удовлетворения за свои

кровные деньги? Выглядит ли бриллиант на свой заявленный вес, а то и

больше? Насколько предполагаемая цена будущего изделия сопоставима

с ценами на подобные изделия на рынке? Нельзя ли незаметно содрать

откуда-нибудь немного золота, чтобы это не повлияло на внешний вид,

или такая операция приведёт к тому, что кольцо развалится у кого-

нибудь на пальце? Если изготовить сразу большую партию изделий, то

какова вероятность того, что она застрянет на складе?

После этого один или два образца изготавливаются в металле и

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес