Читаем Алмазный огранщик полностью

об «отсутствии Я», которое Будда здесь развивает как «ни живого

существа, ни вечной души, ни личности».

Однако это совсем не то, что имел в виду Будда, и, уж конечно, это

никак не может помочь вам с отрицательными эмоциями на работе.

Например, ничем не помогает попытка представить, что некоторых

неприятных ощущений просто нет в помине, или что вы на самом деле их

не испытываете, или что вы могли бы каким-то чудом отделить их от

себя. Когда вы сидите в кресле стоматолога, а он сверлит вам корневой

канал и вдруг задевает нерв или когда вас распяли на земле, а Его

Величество, растягивая удовольствие, не спеша, отрезает вам пальцы и

всё остальное, то вряд ли вы сможете представить, что его там нет или

что вас там нет. Не верите? Попробуйте. Но Будда имел в виду вовсе не

это.

Фразу об «отсутствии представлений» тоже легко понять

неправильно. Люди, прочитав эти строки, думали, что задача буддиста, пытающегося разрешить сложную ситуацию, состоит в том, чтобы сидеть

и ни о чём не думать, либо стараться освободить свой ум от любых

мыслей вообще; либо видеть, что мысли продолжаются, но каким-то

образом умудряясь к ним не прислушиваться и за них не цепляться. Но и

это совсем не то, что имел в виду Будда; вы, конечно, попробуйте сами, но на всякий случай не доводите дело до соблазнения царской жены,

ограничьтесь сеансом у стоматолога. Не помогает? Что ж, таким

способом боль не остановить. Так что же всё-таки имел в виду Будда?

Обратимся к ситуации в алмазном бизнесе; полем битвы у нас будет

зал для заседаний руководства компании или ювелирный цех, так чтобы

мы могли взять реальный случай из реальной жизни. Когда я работал в

«Андин» вице-президентом, то частенько мог махнуть через океан в

Азию, чтобы пожить в тибетском монастыре, где я проводил научные

исследования. Я договорился с владельцами компании, четой Азриелант,

что буду и там оставаться на связи по телефону в полной готовности

организовать закупки алмазов, скажем, из Бомбея (который был не так

далеко от моего монастыря) или Бельгии.

Легко сказать «оставаться на связи», но в те годы это было очень

непросто: монастырь начался с нескольких палаток посреди буйного леса

на юге Индии после того, как около сотни выживших монахов

(первоначально их в нашем монастыре было около восьми тысяч,

большинство из которых было убито или насильно обращено в мирян)

спаслись, перевалив через Гималаи во время вторжения китайцев в

Тибет. К тому времени, как я попал туда с научными целями, там было

несколько сот монахов, скромный зал для собраний и простые избушки

для монахов. Ближайший телефон, по которому можно было дозвониться

до Соединённых Штатов, был в Мадакери, это около трёх часов езды

на автомобиле. Таким образом, краткий звонок, только для того, чтобы

«оставаться на связи», превращался в целый день, да и то если повезёт.

И вот стою в этом грязном домишке на вершине горы в глуши

индийских лесов, склонившись к древнему телефону, пытаясь разобрать,

что там на другом конце провода кричит Офер из своего ярко

освещённого офиса, выходящего окнами на огни башен-близнецов

Всемирного торгового центра и Гудзон:

«Алло! Алло! Нам нужны камни! Огромный заказ! Что? А ты что

думал? Десять тысяч каратов должны быть здесь, в Нью-Йорке, в течение

десяти дней! Алло! Договорись с Бомбеем! Позвони в Антверпен!

Займись уже этим вплотную

Вы знаете, десять тысяч каратов заказанных камней может означать

около миллиона маленьких алмазов; при этом, чтобы в итоге купить на

рынке один алмаз, вы порой должны выбрать его из двух или трёх. Итак,

ты говоришь, что нужно перебрать несколько миллионов алмазов за

десять дней. Предположим, что взять алмаз и рассмотреть его в

увеличительное стекло занимает десять секунд. Это означает 6 камней в

минуту и 360 камней в час на человека. Предположим, что вы сможете

сохранять этот темп в течение не более пяти часов в день, чтобы не

посадить глаза, то есть за день можно пересмотреть тысячи две камней

максимум. Итак, ты собираешься отнять у своей команды как минимум

тысячу человеко-дней, чтобы только приблизиться к выполнению этого

заказа. Поэтому я переспрашиваю: «Десять тысяч каратов, верно? Алло!

Офер! Ты уверен десять тысяч «Да, да, немедленно; прямо

сейчас! Обзвони всех, поставь на ноги весь мир, ничего страшного!

Удачи Короткие гудки.

Я записываю в блокнот количество и тип камня, который нам

требуется, и приступаю. Несколько часов уходит на попытки дозвониться

до всех наших закупщиков, разбросанных по земному шару. К тому

времени, когда я покидаю телефонную станцию на Мадакери, уже почти

темно. Мы выходим в небольшой садик, обращённый на прекрасную

широкую долину, наслаждаемся вечерним воздухом и полной грудью

вдыхаем запахи дикорастущих индийских цветов, смотрим, как на небо

высыпают яркие звёзды. Мне хорошо: прекрасное чувство выполненного

обещания переполняет меня, несмотря на то что сделать это было ох как

не просто. Потом мы втискиваемся в старый разболтанный монастырский

автомобиль и отправляемся назад. Меня ждёт ещё одна неделя

напряжённых занятий с величайшими в мире ламами.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес