Читаем Алмазный огранщик полностью

кислотой (вполне реальная ситуация, если вы недостаточно осторожны

в ювелирном цеху). Вы поглощены оживлённой беседой с кем-нибудь,

так что не замечаете этого. Вы подносите банку к губам, уже начинаете

наклонять её и вдруг, уловив в последний момент слабый запах кислоты,

мгновенно ставите банку на место с вздохом облегчения. Но куда

большее облегчение, когда вам в последний миг удаётся остановить свою

досаду и злость. Это настоящая победа, ведь форточка была открыта

только в течение трёх секунд, однако вы успели воспользоваться этой

возможностью: распознать реакцию своего ума и, предотвратив гнев,

обезвредить ту бомбу замедленного действия, которую он собирался

заложить в ваш ум в виде ментального отпечатка.

Запомните: один-единственный момент гнева, отпечатывающий этот

негативный след в вашем уме, может привести к дням, неделям или даже

месяцам в будущем, в течение которых вы будете ощущать последствия

этого отпечатка в окружающем мире. Как только вы сможете

предотвратить один-единственный случай гнева, значит, все те усилия,

что вы вложили в понимание идей этой книги, многократно окупились.

Вы только что оградили себя от множества бед и страданий; вы только

что свернули с неверного пути, на котором вас неминуемо ожидало бы

несчастье.

Что касается концепций «отсутствие Я» и «отсутствие

представлений», то теперь, когда мы подробно рассмотрели сам

инцидент, с этим уже проще. «Отсутствие Я» означает, что вашему боссу

самому по себе не присуща именно в этот момент природа той

отвратительной визжащей личности. Если бы он имел такую природу, то

даже его жена в этот момент сочла бы его отталкивающим, но этого не

произошло. Таким образом «отсутствие Я» означает, что именно от вас, а

не от него исходит всё, что вы в нём видите. Это вовсе не означает, что

он как бы не существует или что было бы полезно притвориться, что его

как бы нет сейчас перед вами.

«Отсутствие представлений» означает, что вы перестаёте думать о нём

неправильным образом. Вместо того чтобы представлять его чем-то

таким, что само по себе плохо, считайте его чем-то вроде пустого

киноэкрана, на котором в одно и то же время показывают мелодраму для

его жены и триллер для вас. Кинопроектором, конечно же, является ваш

собственный ум, а электричеством ему служат ментальные следы ваших

прошлых деяний, направленных на других. И опять-таки важно понять,

что нет совсем никакой пользы в том, чтобы не думать о чём-то, или не

считать что-то хорошим или плохим, или не привязываться к любым

вашим чувствам или эмоциям. Запомните: и само это событие, и то,

каким вы кажетесь себе и другим, и то, каким ваш босс кажется вам и

другим, все эти три элемента, несомненно, реальны. Реальные люди

пострадают, реальные компании потерпят убыток, реальные вице-

президенты лишатся очередной премии, но не из-за той причины,

которую вы привыкли в этом видеть. Это всё следствие тех поступков,

которые вы совершили ранее.

Ну и что же теперь делать? Одно дело ясно понимать, что если по

прошествии трёх секунд вы отреагировали негативно, то вы непременно

заложите в свой ум негативные отпечатки того же вкуса и вдоволь

накушаетесь ими впоследствии. Мы об этом уже подробно говорили. Но

давайте теперь поговорим о непосредственных последствиях вашей

негативной реакции: вместо того чтобы без толку беситься, взглянем ей

прямо в лицо.

В одной старинной индийской буддийской книге есть известный

афоризм, который гласит:


Если ситуацию можно исправить,

То нечего переживать.


Если ситуацию нельзя исправить,

Что толку переживать?


Мы сейчас говорим о непосредственной пользе отказа от гнева.

Главное испытание позади. Вы удержались от негативной реакции и этим

защитили себя от повторения той же ситуации в будущем. Теперь

вглядитесь в свой ум и искорените любой намек на гнев, любой зародыш

гнева; затем пойдите ещё дальше и настройте свой ум на позитивную

волну. Вместо спора о том, по чьей вине куплены ненужные бриллианты,

вместо поиска того, кто разбазарил финансы компании, немедленно

направьте свой ум на решение насущной проблемы текущего момента. В

контексте данного реального случая самая важная идея всего этого

упражнения, возможно, содержится в следующем: вы обнаружите, что

благодаря тому, что вы перебороли свой гнев как раз перед тем, как он

полностью овладел вашим умом, вы теперь можете направить всю свою

энергию на решение проблемы. Ваш ум чист. Ваше лицо спокойно. Ваше

сердце бьётся ровно, вы дышите спокойно.

Вот каким вы должны быть, когда сталкиваетесь с серьёзной

проблемой, и это без сомнения самое лучшее, что вы можете сделать для

укрепления вашего тела и здоровья на долгие годы. Каждый раз,

подавляя очередные приступы гнева или других негативных эмоций, вы

присоединяете к своей жизни и коммерческой карьере несколько

дополнительных часов здоровья и счастья всё это время добавляется в

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес