Amazon. От офиса в гараже до $10 млрд годового дохода

Мы верим, что магазин будущего станет не просто местом для покупки вещей, но также местом, где можно поесть, поиграть, познакомиться и даже поработать. Это будет место для кредитования и обучения, но также, что важно, место для розничных продавцов, знающих, как ублажить покупателя «на-своих-условиях» наличием широкого выбора и возможностью возврата, а также доставкой в тот же день. Во все более цифровом мире у физического магазина не будет иного выбора, кроме как двигаться от фокуса на сделке с покупателем к акценту на подходе к нему, превращаясь из магазина транзакционного в магазин эмпирический, экспериментальный.

От магазина — к центру стиля: обеспечить соответствие ценностей бренда жизненным ценностям

Тем, кто готов принять изменения, очевидно, что мы живем сегодня в фантастически захватывающее время для розничной торговли. Становясь более опытными и ориентированными на обслуживание, розничные торговцы могут добавить к своему бренду социальное измерение, позволяющее им одновременно использовать сдвиг в потребительских расходах и отстроиться от онлайн-конкурентов.

Однако очень важно, чтобы такая диверсификация соответствовала собственному бренду ритейлера. Это может показаться очевидным, но вам стоит вспомнить 2012 год, когда Tesco начала заполнять свои магазины ремесленными кафе, ресторанами, элитными пекарнями, студиями йоги и даже тренажерными залами. К 2016 году они распродали все компании, в которые начали инвестировать всего несколько лет назад: Harris+Hool, Giraffe и Euphorium.

Для разворота стратегии на 180^о были различные причины: новый генеральный директор с приоритетами, противоположными вкусам его предшественника; необходимость рационализации непрофильных активов с целью выстроить все вокруг основного, продовольственного бизнеса; вдобавок эти партнерства были в значительной степени убыточными. Мы же утверждаем, что сама стратегия была в корне ошибочной, в частности в том, что желаемая позиция брендов-партнеров не соответствовала собственным ценностям Tesco как недорогого, массового бакалейщика. После покупки свежемолотого Piccolo Macchiato покупатели поворачивались к полосе из красных и желтых символов, кричащих о «трех покупках по цене двух».

Возможно, в то время менеджерам Tesco не удалось переосмыслить свою концепцию супермаркета, но они, безусловно, многому научились благодаря таким экспериментам. Сегодня они успешно заполнили свое избыточное пространство, сотрудничая с другими ритейлерами, такими как Holland & Barrett, Arcadia Group (Dorothy Perkins, Evans и Burton), Dixons Carphone (Currys PC World) и Next. Конечно, есть некоторое перекрытие в категориях их продуктов — концессии Dorothy Perkins, как правило, расположены вместе с собственным лейблом Tesco F&F. Но концессии создают точку дифференциации для Tesco, в то время как бренды извлекают выгоду из регулярной посещаемости супермаркета клиентами.

Десять лет назад Tesco и не мечтала объединиться с конкурентами, но сегодня у них есть общий враг — Amazon. Кооперация позволяет им лучше обслуживать клиентов и совместно отбиваться от бегемота из Сиэтла. Несмотря на предыдущие проблемы с несоответствием брендинга, намерения Tesco превратить свои торговые точки в магазины под одной крышей с местами отдыха и общественного питания не были так уж далеки от истины. Возможно, они просто несколько поспешили на несколько лет с таким радикальным планом переосмысления.

Место, где можно поесть

Питание: модный драйвер посещаемости

«В то время как экран будет поставлять нам товары, в конечном итоге людям все равно будет хотеться примерить вещи, почувствовать ткань и получить опыт обслуживания, являющийся уникальным для магазина. И нет лучшего способа привести людей в магазин, чем еда».

— Ричард Колласс, президент Chanel Japan⁵