Amazon. От офиса в гараже до $10 млрд годового дохода

КЕЙС-СТАДИ (тематическое исследование)

Урок опасности чрезмерного расширения: Webvan и крах доткомов

Одним из самых впечатляющих провалов доткомов был интернет-сервис продуктов питания Webvan. Первая крупная интернет-компания по доставке продуктов была учреждена в 1996 году Луисом Бордерсом (из одноименной, ныне несуществующей сети книжных магазинов), и, как и во многих компаниях в то время, их мантрой было «Get Big Fast» (стань большим скорее). Менее чем за три года компания «сожгла» 800 миллионов долларов наличными, стала публичной, затем подала на банкротство и закрыла свою деятельность²⁰²¹. Стремительный взлет, а затем падение превратили Webvan в плакатный образчик лопнувшего пузыря доткомов.

Кто-то может возразить, что Webvan опередил свое время; в конце концов, улиткообразный dial-up[52] конца 90-х годов вряд ли способствовал быстрой онлайн-покупке продуктов питания. Как и Amazon, Webvan делал большую ставку на способность технологии менять покупательские привычки, но его проблемы были глубже. В чем же состоял его фундаментальный недостаток? Это была гиперэкспансия без достаточного потребительского спроса.

Webvan отказался от традиционной модели складской комплектации в пользу централизованного подхода к онлайн-доставке продуктов. Не в пику сегодняшней Ocado, Webvan затеял строительство современных автоматизированных центров исполнения заказов с целью доставлять продукты покупателям в течение 30-минутных временных интервалов. Идея состояла в том, что его уникальная технология будет стимулировать повышение производительности, позволяя Webvan выбить почву из-под ног обеих групп конкурентов — онлайновых и офлайновых.

Бездарным был не сам концепт, а его исполнение. Webvan пытался одновременно создать бренд и клиентскую базу с нуля, в процессе перестройки самой инфраструктуры устоявшегося сектора. Этот капиталоемкий план потребовал от Webvan затрат более $30 млн на каждый большой высокотехнологичный склад, но отсутствие покупательского спроса привело к тому, что склады работали далеко не на полную мощность. По данным некоторых аналитиков, Webvan терял больше, чем $130 на каждом заказе, с учетом амортизации, маркетинговых и других накладных расходов²²²³.

Ричард Таррант, генеральный директор MyWebGrocer, сказал о Webvan в 2013 году:

«Для низкомаржинального бизнеса, продукцию которого можно приобрести в Соединенных Штатах в пределах трех миль у кого угодно, они решили построить склады и целую систему дистрибуции с грузовиками, рабочими и всем остальным. Но у 36 000 продуктовых магазинов, удобно расположенных на каждой главной улице в Америке, все это уже было»²⁴.

Проводившаяся под давлением обстоятельств с целью успокоить инвесторов, экспансия была быстрой и яростной. Статья Wall Street Journal, освещавшая запуск первого мега-склада Webvan в Окленде, Калифорния, в 1999 году заявляла:

«Процветает он или нет, но мистер Бордерс планирует открыть еще один огромный продуктовый склад в Атланте несколько месяцев спустя. Далее есть план открытия, по крайней мере, еще 20 таких объектов по всей территории США практически в каждом городе, достаточно большом, чтобы поддержать спортивную команду высшей лиги»²⁵.

Webvan не проработал первоначальных сбоев своей бизнес-модели прежде, чем начать реализовывать агрессивный и, в конечном счете, катастрофический план ее расширения. В течение 18 месяцев онлайн-бакалейщик торговал уже в 10 основных районах метро по всей территории США²⁶. Для сравнения, Ocado потребовалось более десяти лет, чтобы открыть свой второй центр исполнения заказов²⁷. Webvan «совершил смертный грех торговли в розницу, состоящий в том, чтобы выходить на новую территорию — в нашем случае на несколько территорий — до того, как ты продемонстрировал успех на первом рынке, — сказал Майк Мориц, член правления Webvan, — На самом деле мы были заняты демонстрацией провала на рынке Bay Area, пока расширялись в другие регионы»²⁸.

В попытке получить экономию от масштаба Webvan приобрел своего конкурента HomeGrocer в 2000 году. Так совпало, что Amazon тоже владела 35 %-й долей в HomeGrocer в тот период, что дало первый проблеск в видении Безоса в сфере продуктов питания — избавление от «тяжелой работы». В 1999 году он высоко оценил HomeGrocer за «фанатичное исследование покупательского опыта. Их покупатели предлагают лучшие способы, чем я мог бы выбрать для себя… У компании действительно есть необычное внимание к деталям»²⁹.

Приобретения HomeGrocer оказалось недостаточно, чтобы спасти Webvan, и в течение года он обанкротился. Это привело к длительному влиянию на рынок, испортив, таким образом, аппетит к продуктовым интернет-магазинам на долгие годы и даже десятилетия.

AmazonFresh: восстание из пепла Webvan

Собственная онлайн-служба доставки продуктов Amazon, AmazonFresh, родилась в 2007 году; хотя, если вы не живете в Сиэтле, вам простительно полагать, что это была новая концепция. Amazon тихо протестировала сервис в своем родном городе за пять лет до того, как, в конечном счете, выкатить его в другие города США. Если Amazon извлекла для себя хоть что-то из краха Webvan, то это необходимость закрепления собственной бизнес-модели прежде, чем приступать к какой-либо экспансии.

Лидерами инициативы AmazonFresh были четыре бывших руководителя Webvan: Даг Херрингтон, Питер Хэм, Мик Маунтц и Марк Мастaндриа. Стоит подчеркнуть, что Маунтц также является основателем Kiva Systems, робототехнической компании, которую Amazon приобрела в 2012 году. Kiva была построена на технологии, первоначально разработанной в Webvan, и с тех пор стала ключевой частью стратегии AmazonFresh. Интересно, что Webvan также был воскрешен — Amazon купила этот домен. Одно время сайт использовался Amazon для продажи нескоропортящихся продуктов питания, но сегодня он больше не работает.

«В нас было много ДНК от Webvan, и мы активно использовали этот опыт, — сказал Том Ферфи, который помогал начинать AmazonFresh с Херрингтоном и Хэмом, перед тем как стать венчурным капиталистом. — Это была хорошая формула для ответственного построения бизнеса»³⁰.

Но у команды была своя работа. Как розничный торговец товарами общего ассортимента, сайт Amazon был — и по-прежнему остается сегодня — предназначен для целевого поиска, но, конечно же, покупатели обычно стремятся просматривать продуктовые категории. И в то время как большинство онлайн-транзакций состоит из двух-четырех предметов, средний продуктовый заказ состоит из 50 наименований³¹. Навигационные сложности в цепочке поставок и различия в пользовательском опыте являются ключевыми особенностями онлайн-бакалеи.

Когда Amazon начала вносить свой неторопливый вклад в развитие рынка, у нее было два существенных фактора, работавших в ее пользу — тайминг (управление сроками) и существующая клиентская база. Начиная с середины нулевых быстрые широкополосные соединения и активное распространение смартфонов помогали стимулировать спрос на онлайн-бакалею, и, в отличие от Webvan, Amazon удалось подключиться к существующему пулу покупателей. Тем не менее стоит отметить здесь, что Prime насчитывал всего пару лет, когда была запущена AmazonFresh. Это была еще одна причина для столь черепашьих темпов продвижения онлайн-бакалеи — Prime пришлось стать не только зрелым, но и достаточно убедительным проектом, чтобы Amazon смогла обзавестись лояльной и значительной клиентской базой до того, как с продовольственной тематикой все сложилось по-настоящему серьезно.

В 2013 году AmazonFresh наконец начала осуществлять операции за пределами Сиэтла, и в течение нескольких лет услуга была предложена в Чикаго, Далласе, Балтиморе, Сиэтле, некоторых частях Калифорнии (Лос-Анджелес, Риверсайд, Сакраменто, Сан-Диего, Сан-Франциско, Сан-Хосе и Стоктон), Нью-Йорке, Северном Нью-Джерси, Филадельфии, Северной Вирджинии, Коннектикуте и, за пределами США, в Лондоне³².

На протяжении многих лет Amazon экспериментировала с брендингом и способами оплаты, чтобы заставить экономику доставки свежих продуктов работать. В какой-то период сервис именовался Prime Fresh и предлагался в рамках комплексного членства в Prime как вариант с годовой стоимостью в $299 — втрое выше от обычного членства. Эта пилюля оказалось слишком большой, чтобы ее смогли проглотить многие покупатели, привыкшие заказывать продукты онлайн. Поэтому в 2016 году модель ценообразования AmazonFresh была изменена — она была по-прежнему ограничена членами Prime, но предлагались уже $14,99 ежемесячной подписки, более приемлемые для клиентов.

Несмотря на благоприятные, в основном, рыночные условия, продажа свежих продуктов онлайн стала непростым подвигом, поэтому Amazon одновременно экспериментировала с более привычной категорией нескоропортящихся продуктов.