APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Тогда же, в начале 1992 года, в команду "Ньютона" был принят маркетолог Хью Хемпел. Он предложил сосредоточиться на разработке "Малыша", чтобы поскорее поставить его в производство Sharp, и сразу же готовить "Старшего". Это не понравилось Теслеру, который считал, что, хотя усилия по созданию "Ньютон" и впрямь были слишком разобщенными, нельзя передавать эту технологию японцам. Однако в течение 1992 года все больше инженеров "Старшего" теряло интерес к своему проекту и перебегало к "Малышу". "Команда "Малыша" создала себе имидж независимых хиппи, утверждая, что "Старшего", якобы, делают сплошь закоснелые консерваторы,— объяснял Теслер.— Внезапно оказалось, что никто больше не хочет работать над "Старшим".

Это была вполне нормальная, типичная ситуация для инженеров Apple, но только не для администраторов. Теслер был руководителем, отвечавшим за "Ньютон", но при существовавшей в Apple культуре консенсуса, когда каждый имел равный голос при принятии решения, он не мог навязывать группе свое мнение. Кроме того, Теслер столкнулся с препятствием чисто политического свойства: Чао и Скалли были друзьями, поэтому Чао убедил Скалли в том, что будущее "Ньютона" именно за его "Малышом". Неудивительно, что уже летом 1992 года "Ньютон-Старший" окончательно развалился из-за дезертирства его создателей, вследствие чего Теслер был отстранен от должности руководителя проекта. Свою роль в этом сыграло и распространенное в Apple предубеждение против способностей Теслера довести "Ньютон" до готового продукта.

"Теслер был слишком влюблен в чистую технологию, а не в продукт как таковой,"— вспоминает один из конструкторов "Ньютона" Энди Стадлер. Да, Теслера гораздо больше интересовали собственно технологические находки и изобретения, чем то, как создать из них продукт, необходимый массовому потребителю и доступный ему по цене. "Почему-то с самого начала своей карьеры в Apple я заслужил репутацию человека, безразличного к конечному продукту,— со вздохом говорит Теслер, возвращаясь к воспоминаниям о своей отставке.— Это не прибавляло мне авторитета у подчиненных. Я вообще по характеру зачинатель, инициатор. Я создаю рабочие группы, запускаю исследовательские проекты и помогаю им двигаться в верном направлении. А раз уж я всегда начинаю, то в конце концов всегда появляется кто-то, кто завершает начатое".

В июле 1992 года Шпиндлер и Скалли назначили нового руководителя проекта. Им стал "варяг" из голландского концерна Philips Гастон Бастианс, в свое время крепко приложивший руку к появлению на свет революционной в области видеоигр и развлечений разработки под названием CD-I — интерактивному проигрывателю компакт-дисков. Как выяснилось позже, выбор Бастианса на роль шефа "Ньютона" оказался неудачным. И дело не в слабости или серости бельгийца. Apple всегда была богата яркими и даже эксцентричными личностями, начиная с самого Стива Джобса, и Бастианс отлично вписывался в эту когорту. Когда он пришел в Apple, ему было сорок пять лет, за плечами остался двадцать один год работы в Philips, где в последнее время он занимал пост директора отделения бытовой электроники, а также руководил исследованиями в области интерактивных медиа-систем. В частности, Бастианс отвечал за выпуск на мировой рынок интерактивного CD-проигрывателя Philips, в техническом плане очень продвинутого, но плохо продававшегося из-за непомерно высокой цены — около 1000 дол.

Придя в Apple в сентябре 1992 года и подчиняясь непосредственно Шпиндлеру, Бастианс сразу стал заметной фигурой в компании. Обладатель впечатляющей всклокоченной черной шевелюры, он к тому же одевался в шелковые жилетки самых немыслимых расцветок. Ньютоновские шутники даже установили в вестибюле цветоизмерительный прибор, чтобы утром по резкому отклонению стрелки определять момент прихода шефа на работу и угадывать, во что он сегодня одет. Пожалуй, внешне Бастианс был даже ярче самого Гассе. По коридорам он не ходил, а летал, высоко неся свою бесценную голову. И, в точности как Гассе, Бастианс был неутомим в работе, созывая подчиненных на совещания и в семь утра, и в семь вечера.

Однако Бастианс взял чересчур высокий темп. "Однажды часов в семь вечера Гастон влетел ко мне в кабинет и сказал, что к утру ему нужен пятилетний план развития "Ньютона", — рассказывает Боб Солтмарш, финансовый директор Apple, ставший при Шпиндлере вице-президентом по финансам отдела PIE.— В ответ я покрутил пальцем у виска. Гастон пробкой вылетел из кабинета и побежал жаловаться Скалли. Мне пришлось выполнить его требование. И вообще, он производил впечатление избалованного ребенка, попавшего в магазин игрушек: ему покупали все, во что он ткнет пальчиком". Другими словами, Бастианс получил от Шпиндлера и Скалли карт-бланш относительно проекта "Ньютон" и тратил деньги еще расточительнее, чем Гассе.