APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Обычно журналисты не задают таких вопросов сразу после докладов. Они приберегают их для специальных пресс-конференций, устраиваемых по окончании заседания в соседней комнате. Но Эвенсон, как и все пишущие об Apple, с самого июня безуспешно пыталась пробиться к Шпиндлеру, а потому знала, что на пресс-конференцию можно не рассчитывать: он все равно там не появится. Так что напористая журналистка цеплялась за любую возможность задать свои вопросы этому неуловимому здоровяку. Ошеломленный ее наглостью, Шпиндлер бросил, что здесь не место обсуждать подобные вопросы и посоветовал Эвенсон обратиться в бюро компании по общественным связям, чтобы договориться о встрече с ним.

Чуть позже, ответив на не столь острые вопросы главным образом технического характера, Шпиндлер решил подальше от греха покинуть Моско-ун-центр. Не тут-то было. Именно в этот момент на сцене исторической драмы под названием "Apple" появился я. Незадолго до этого мой шеф — редактор сан-францисского бюро "The Wall Street Journal" Грег Хилл поручил мне написать об Apple, и я отправился на ту самую конференцию, чтобы почувствовать тему. Когда участники конференции стали перемещаться из конференц-зала в холл, мы с приятелем из еженедельника "PC Week" заметили в толпе Дизеля, на всех парах устремившегося к выходу, и бросились за ним. Когда мы догнали его и попытались вступить в разговор, Шпиндлер, спешивший вслед за своим секретарем Дэвидом Седа, прорычал нам, чтобы мы катились к черту, а если нам так уж хочется с ним поговорить, то нам следует обратиться в соответствующие службы компании. Парочка еще более ускорила ход и теперь продвигалась к выходу почти бегом.

Смех да и только! Представьте себе: корреспонденты двух влиятельнейших в мире бизнеса и компьютерной индустрии Америки изданий гоняются за руководителем, наверное, наиболее охраняемой компьютерной фирмы в мире, чтобы задать пару дежурных вопросов. А тот удирает от них, словно Майкл Джексон от папарацци.

Не теряя из виду шефа, Дэвид Седа распахивает дверь на улицу, и парочка мгновенно исчезает в лимузине. Седа очень долго состоял при Шпиндлере; благодаря своему могуществу этот незаметный и мало кому известный человек по праву назывался четвертым "S" на троне Apple.

Тем не менее, и этого у Шпиндлера не отнимешь, он имел четкую стратегическую линию по руководству компанией. Он знал, что у Apple недостаточно ресурсов, чтобы, как прежде, пытаться охватить все области постоянно расширяющегося компьютерного рынка. Поэтому он полагал, что вслед за сокращением производственных издержек необходимо направить усилия компании на сферы конкурентной борьбы, в которых имеются реальные шансы на победу.

При Скалли инженеры, маркетологи и продавцы работали отдельно друг от друга, так как организационно относились к разным службам. Кроме того, маркетинг в компании был построен по географическому принципу и осуществлялся ее территориальными подразделениями — Apple USA и Apple Europe, нацеленными на максимальное увеличение объемов продаж. Эта стратегия была верной, пока Apple оставалась относительно небольшой компанией, стремящейся прежде всего к расширению. А кроме того, она имела такого сильного координатора, как Дел Йокам, прекрасно разбиравшийся в том, кто, как и за что отвечает в общем деле продвижения продукции компании к потребителю. Но с начала 90-х годов, когда продажи Apple достигли 10 млрд. дол. в год, такая разобщенность нередко приводила к неразберихе: каждый делал на своем участке то, что считал нужным, а в случае чего кивал на соседа.

Сложившуюся ситуацию хорошо характеризует неудача Apple с цифровыми фотокамерами, когда маркетологи рассчитали, что новый продукт должен стоить не более 200 дол. Инженеры проигнорировали эти рекомендации, создав камеру QuickTake, стоившую в три раза дороже. И напротив, когда в процессе создания PowerBook конструкторы и "толкачи'-рыночники договорились разрушить разделяющие их барьеры и работать единой командой, успех проекта оказался ошеломляющим.

Шпиндлер получил в наследство от Скалли организационную структуру, состоявшую, по большому счету, из группы по технологическим исследованиям и разработке продуктов и группы по маркетингу и продажам, разделенной по географическому принципу. Летом 1993 года стараниями своего нового руководителя компания обрела новую структуру. Отныне она состояла из четырех блоков: отдел ПК, включающий в себя все связанные с Макинтошем службы — от конструкторов компьютерного "железа" до специалистов по соответствующему сегменту рынка; отдел разработки программного обеспечения под названием Applesoft, куда вошла и группа по разработке операционных систем; еще один "софтовый" отдел под названием PIE (Personal Interactive Electronics), занимающийся всеми технологическими и маркетинговыми исследованиями по проекту "Ньютон"; и, наконец, отдел Apple Business System, отвечающий, как следует из названия, за разработку и продвижение на рынок мощных серверов для хранения и обработки больших объемов деловой информации.