APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Самым крупным в новой структуре Apple был отдел ПК, сосредоточившийся на продаже Макинтошей. Его задача — завоевать как можно большую долю рынка персональных компьютеров и тем самым обеспечить компании крепкое финансовое положение и прибыльность, позволяющие безболезненно запускать новые проекты, такие как "Ньютон". Макинтош считался в Apple курицей, несущей золотые яйца, и теперь он должен был помочь вырасти и встать на ноги новому лидеру, как когда-то Apple II помог самому Макинтошу. Ради этой цели все Мас’овские разработчики, маркетологи и продавцы собрались теперь под одной крышей. Руководить ими доверили Йену Дайери, прежде вице-президенту компании по продажам и рыночным исследованиям.

Чтобы добиться максимального эффекта от продаж Макинтошей, Шпинд-лер сделал ставку на школы, домашних пользователей и, что еще важнее, на настольные издательские системы. В 1993 году 80% профессиональных издателей работали на Макинтошах. 29 июля того же года Шпиндлер собрал в зале для совещаний человек двадцать менеджеров низшего звена из всех отделов компании и самолично, пользуясь развешенными вдоль стен громадными схемами и диаграммами, подробно объяснил им новую стратегию компании. Видеозапись запечатлела для истории это уникальное событие.

"Вот это,— Шпиндлер водит указкой по диаграмме, представляющей спектр потребителей компании,— самые важные наши клиенты, которые приносят нам львиную долю прибылей. Вот они, голубчики". Как всегда за закрытыми дверями, Шпиндлер был великолепен. Желтая рубашка с закатанными рукавами, звенящий голос, уверенные и раскованные движения рук, горящие страстью глаза. Ошеломленные слушатели, едва дыша, кивали головой в такт его словам: "Чрезвычайно важно, чтобы мы ничего здесь не упустили".

Шпиндлер был в ударе, он выражался просто и ясно. Стратегия сбыта Маков, разворачиваемая Шпиндлером, представляла собой разительный отход от традиций прошлого, когда Apple продавала компьютеры кому придется, лишь бы продать. Хотя Джон Скалли постоянно толковал на публике о стратегии продаж Apple, нацеленной на специализированные рынки образования и настольных издательских систем, а также на растущий корпоративный рынок, на практике он уделял недостаточно внимания контролю за своими менеджерами по продажам, которые сбывали товар как попало. "В нашем деле,— сказал Шпиндлер своим слушателям в тот день,— необходимо очень точно очертить границы рыночных сегментов, пути сбыта и выбор технологий для продуктов, которые будет покупать тот или иной клиент".

Другими словами, Apple больше не могла и не хотела делать все для всех; отныне она собиралась участвовать только в тех битвах, в которых имела шанс одержать победу. Звучало убедительно, но, к сожалению, Шпиндлеру трудно было заставить свои войска выполнить эту диспозицию.

Другой сложнейшей задачей для Apple было вскочить на подножку уже отходящего поезда развития программного обеспечения. Стремясь наилучшим образом реализовать имеющиеся в этой области ресурсы, Шпиндлер разбил своих программистов на два крупных подразделения. Задачей AppleSoft было "разработать самые современные операционные системы", которые в перспективе можно было бы широко распространять по лицензии и переносить на другие компьютерные платформы, например, Intel'овскую. На выполнение этой задачи был брошен Дэйв Нэйджел, бывший исследователь из НАСА, которого Шпиндлер в феврале переманил из лабораторий Advanced Technology Group, посулив ему место главы группы разработки операционных систем Роджера Хайнена.

Второй программистский отдел ведал всеми разработками, связанными с проектом "Ньютон", в том числе вопросами сбыта. Его называли PIE — Personal Interactive Electronics (отдел персональных интерактивных электронных систем), или просто "Пирог" (от английского "pie"). Это название было навеяно памятным в Apple докладом, сделанным в 80-х студентом-практикантом из Принстона. В этом докладе он предсказывал появление другого "пирога" — Personal Information Environment, т.е. открытой информационной среды. В задачи PIE входили технологические исследования в области открытых информационных систем. Если точнее, то речь идет о разработках для онлайновой сети под названием eWorld, создаваемой в качестве противовеса уже распространившимся крупным сетям — America Online, CompuServe и Prodigy. К тому моменту к ним были подключены миллионы клиентов. Предполагалось, что eWorld, как и эти сети, предложит подписчикам Широкий набор услуг — от электронных покупок до бронирования авиабилетов и мест в отелях. eWorld оказалась очередной блестящей инициативой Apple, обреченной на провал: слишком поздно она вышла в свет, поэтому круг ее потенциальных клиентов ограничился узким мирком пользователей Макинтоша.