APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Поначалу твердая рука Бастианса была именно тем, что требовалось для "Ньютона", утратившего при Теслере единую направленность. К примеру, он быстро понял рыночную бесперспективность слишком дорогого (1500 дол.) "Ньютона-Старшего" и закрыл это направление, решив сосредоточить ресурсы компании на более дешевом (до 1000 дол.) "Малыше". Затем, обнаружив отсутствие у "Ньютона" некоторых привлекательных для пользователей свойств, он приказал отложить намеченную на январь 1993 года презентацию продукта до августа, чтобы успеть включить в него функцию односторонней пейджинговой связи.

"Я первым открыто заявил, что "Ньютон" не готов к выпуску,— говорит Бастианс.— Главной целью для нас было создать машину для двусторонней беспроводной коммуникации, но на это потребовалось бы потратить еще пару лет". Бастианс настаивал на особой важности развития коммуникационных способностей "Ньютона". Ему было ясно, что другая революционная функция проекта — электронное перо (рукописный ввод данных) — слишком сложна, чтобы при нынешнем уровне производства работать достаточно хорошо. Поэтому он старался хоть как-то смягчить разочарование будущих пользователей "Ньютона" от его технического несовершенства после той рекламной шумихи, которую Скалли раздул вокруг проекта.

Не менее решительно Бастиане действовал и на других фронтах. К примеру, бизнес-план "Ньютона" предусматривал лицензирование его технологии для других компаний-производителей. Но всякий разговор о лицензировании воспринимался в Apple в историческом контексте Макинтоша, т.е. с предубеждением. Нет ничего удивительного в том, что, как вспоминает менеджер по лицензированию "Ньютона" Сабра Айар, до появления Бастианса пробивать это дело в компании было крайне тяжело.

"Когда в 1992 году я вошел в команду Теслера, никто даже не пытался изучать возможности лицензирования "Ньютон",— вспоминает Айар, покинувший Apple в 1995 году, чтобы возглавить "софтовую" компанию Stellar Computing Inc., расположенную в Саннивейле, штат Калифорния.— Если, например, я спрашивал, следует ли мне готовить соглашение с Motorola, все только презрительно фыркали. Но Гастон — человек дела, ему было наплевать на предубеждения", Пользуясь поддержкой Бастианса, Айар договорился о лицензировании "Ньютона" для промышленного производства с десятком компаний, в том числе с японской Matsushita Electric Industrial и немецкой Siemens AG.

Привлекая Бастианса на работу в Apple из Philips, Скалли, мечтая о быстром продвижении продуктов на рынки сбыта, рассчитывал на опыт бельгийца именно в области потребительской электроники. Нацеленный на борьбу за массового потребителя, Бастианс разработал план, согласно которому уже через несколько месяцев после выпуска на рынок "Ньютона" за ним должен последовать "Ньютон-П". Некоторые члены команды "Ньютона" оспаривали эту стратегию, придерживаясь укоренившейся в Apple традиции делать что-нибудь глобальное, а потом несколько лет почивать на лаврах, снимая пенки. Но Бастианс игнорировал возражения и дал Филу Бейкеру, главному конструктору ньютоновского "железа", зеленый свет на разработку следующего поколения "Ньютона".

"Гастон разрешил мне продолжить исследования, только и всего,— вспоминает Бейкер, ушедший из Apple в 1995-м и ставший промышленным консультантом в Сан-Диего.— Он умел настроить человека, с ним приятно было работать".

Однако в команде "Ньютона" Бастианс популярностью не пользовался. Многие инженеры и менеджеры не выносили его за нежелание сворачивать с однажды избранного пути, каким бы неверным или болезненным он ни был. Так, Бастиане не желал прислушаться к многочисленным предостережениям с том, что рыночная политика "Ньютона" неверна. Тревожные голоса раздавались как в самой компании, так и извне. Независимые консультанты, к которым обращалась Apple, оценивали рыночный потенциал продукта исходя из того, какой может быть реальная величина спроса на этот новый вид компьютера. Одним из таких консультантов был Марк Макджилливрэй, бюро которого находится в Саннивейле, штат Калифорния — самом сердце Силиконовой Долины.