Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

В предыдущем разделе мы увидели, каким образом DARPA применяет меры нематериального поощрения для обеспечения успеха своих проектов. Большинство крупных и средних компаний не только не пользуется моральными стимулами, но еще и из рук вон плохо использует средства материальной заинтересованности вроде предоставления акций и выплаты бонусов. К примеру, в крупных компаниях нередко применяется чересчур крутая кривая поощрений. Самые большие пакеты акций и бонусы получают руководители высшего звена – до 100 процентов от основного оклада, а работники низшего и среднего звена – менее 10 процентов. С помощью таких стимулов достигаются прямо противоположные результаты. Особенно это относится к самому уязвимому контингенту организации – руководителям среднего звена.

На более низких уровнях, где работника не касаются никакие другие продукты и услуги компании, кроме тех немногих, за которые он отвечает лично, оценить его работу нетрудно. Кофеварка получилась либо качественная, либо нет. Компьютерная игра либо нашла поклонников, либо нет. Клиентам либо понравилась презентация, либо нет.

На самых высоких уровнях генеральный директор и члены правления могут осуществлять контроль за внутренними политическими играми и непосредственно вмешиваться в них, если потребуется, чтобы отделить личные интересы от потребностей коллектива. Генеральному директору и правлению подчиняется вся организация, и они вряд ли смогут что-то выиграть в результате подковерных игр.

Между этими двумя уровнями остается средний слой, на который приходится самый большой риск в соперничестве политических игр и безумных идей. Оценка работы сотрудников здесь сложнее, чем на нижнем уровне. Речь идет не о какой-то одной кофеварке, а о множестве продуктов и услуг, зависящих от десятков внутренних и внешних факторов, причем менеджеры могут контролировать лишь некоторые из них. Сами менеджеры находятся довольно далеко от бдительных глаз высшего руководства, в результате чего в этой среде потихоньку разгораются маленькие огоньки политических игр, а погасить их некому. Менеджеру А требуется бюджет менеджера Б. Б хочет, чтобы В убрался с его пути. В завидует численности персонала в отделе А и т. д. Неравномерное распределение материального поощрения между различными уровнями только повышает ставки в этой борьбе. Для А, Б, В, Г они уже вполне достаточны, и менеджеры успели почувствовать их вкус, но если кому-то из них удастся сокрушить своих коллег и самому остаться в живых, то впереди его ждет поистине гигантский джекпот.

Если бы плата за продвижение по карьерной лестнице не была такой щедрой и если бы можно было заработать джекпот работой над проектами, то политические битвы велись бы со значительно меньшей ожесточенностью. Люди посвящали бы больше времени созданию отличных продуктов и развитию безумных идей, чем злословию за спинами коллег. Если основную долю поощрений удастся сместить в сторону проектов, а не карьеры, то на выходе мы получим отличные результаты, а не драку за должности. В противном же случае мы будем иметь дело не только с огромными денежными прибавками при подъеме на очередную ступень карьерной лестницы, но и с целым набором специальных привилегий вплоть до отдельной парковки, отдельных мест в кафетерии, поездок на Гавайи для «повышения квалификации руководящих кадров» и т. п.

Если воспользоваться понятиями из предыдущей главы, то это значит, что необходимо повысить степень личной заинтересованности сотрудников в делах компании (Е) и снизить процент прибавки к зарплате при повышении в должности (G). И то и другое повышает магическое число. Другими словами, при этом даже большие группы людей сохраняют склонность к инновациям. В ходе недавних научных исследований специалисты пришли к таким же выводам. Одна из групп ученых заметила, что «увеличение дисперсии доходов ассоциируется со снижением производительности, желания сотрудничать и ведет к повышению текучести кадров». В переводе на нормальный язык это значит, что чем больше G, тем хуже.

Привязать материальные стимулы к результатам работы, а не к должности – нелегкое решение. От руководства это потребует больших усилий. Нет ничего проще, чем выписать каждому премию в размере 10 процентов по итогам года, если год был хорошим, и обойтись без премии, если он был плохим. Намного труднее создать систему, где ставки выше, а разница в сумме поощрения больше, например когда один человек получает 60 процентов за превосходную кофеварку, а остальные не получают ничего, так как не добились схожих результатов. Необходимо тщательно продумать легко измеримые и понятные всем критерии поощрений и добиться того, чтобы все с ними согласились. Достигнутые соглашения должны выполняться честно, чтобы избежать ожесточенных споров в конце года. При объявлении непопулярных решений необходимо предлагать какие-то практические меры, чтобы сотрудники четко видели путь, который ведет к повышению поощрений в будущем.