Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Такой специалист способен сэкономить большие деньги. Он может вскрыть источники расточительности (например, отменить бездумную раздачу бонусов) и внедрить вместо них меры нематериального стимулирования (например, признание коллег, свободный график работы, доступ к определенной информации, право выбора проектов по своему усмотрению и т. д.). Эта задача носит стратегический характер. Точно так же, как руководитель отдела продаж стремится обеспечить максимальный сбыт продукции в рамках установленного бюджета, главный эксперт по мотивации будет добиваться максимальной отдачи от ограниченных ресурсов, то есть формирования мотивированных команд в рамках фонда поощрения.

В последнее десятилетие быстро развивалась наука о том, как люди реагируют на малейшие изменения окружающей обстановки (см. постскриптум к данной главе). Компании, в которых работают прекрасные специалисты по мотивации работников, разбирающиеся в сложной психологии когнитивных искажений и умело использующие меры как материального, так и морального поощрения, быстрее выявляют стимулы, оказывающие нежелательный эффект, поэтому превосходят конкурентов в привлечении, удержании и мотивации лучших специалистов. Другими словами, такие специалисты обеспечивают компании стратегическое превосходство.

Многие организации слишком малы, чтобы нанять такого эксперта. Когда я только основал свою фирму, мы не могли позволить себе даже финансиста и технолога, поэтому, как и многие другие начинающие компании, брали специалистов на неполный рабочий день. Но точно так же небольшие фирмы могут нанять на полставки и специалиста по мотивации. Если вы боретесь с конкурентами за привлечение на свою сторону талантов с их безумными идеями, то меры стимулирования могут стать вашим оружием. А если вы знаете, что ваши соперники используют в драке ножи, то, возможно, следует подумать о том, чтобы иметь при себе пистолет.

Завершая тему вознаграждений, еще раз подчеркну, что не в одних только деньгах счастье, причем даже на самом высоком уровне. Отвечая на вопросы исследователей о системе стимулирования, глава одной успешной европейской компании объяснил, почему для него меры нематериального поощрения дороже денег:

Я бы предпочел иметь 100 миллионов евро, радоваться жизни и пользоваться уважением окружающих в роли главы собственной фирмы, чем иметь миллиард и получать щедрые дивиденды от какого-то юного **** со степенью МВА, который руководит моей компанией и учит меня на заседаниях правления, как надо жить.

Тонкая регулировка нормы управляемости

Дискуссии о когнитивных искажениях – пока еще нечастое явление в кадровых подразделениях компаний, но споры о норме управляемости (количестве людей, которые должны находиться в непосредственном подчинении руководителя) ведутся уже на протяжении многих десятилетий. Они напоминают извечный спор о том, какой должна быть идеальная температура чая. Если попытаться найти среднеарифметический ответ на этот вопрос, то получится, что чай должен быть комнатной температуры. Но такая постановка вопроса неправильна, а ответ бесполезен, потому что половина людей любит горячий чай, а половина – холодный.

Поиски ответа в области нормы управляемости дают примерно такую же разбежку во мнениях. Высокая норма управляемости (15 и более подчиненных) означает менее строгий контроль, бо́льшую независимость и работу, построенную на принципе проб и ошибок. Это приводит к тому, что значительная часть экспериментов заканчивается неудачей. Низкая норма управляемости (пять и менее человек на одного руководителя) означает более строгий, порой даже избыточный контроль и точную оценку работы подчиненных. Ошибок при этом становится меньше. Единого рецепта на все случаи жизни не существует. Инструмент надо выбирать в зависимости от обстоятельств. Если компания собирает самолеты, то там нужен жесткий контроль и снижение нормы управляемости. Если мы изобретаем футуристические технологии для этих самолетов, то нам требуется простор для экспериментов и повышение нормы управляемости.

Именно это имел в виду Билл Кокран, говоря о том, что ему нравится управлять командами, «натягивая вожжи ровно настолько, чтобы не дегенерировать и не скатиться к хаосу». Кокран на протяжении двадцати лет возглавлял отдел компьютерных исследований в Bell Labs, а затем перебрался на Западное побережье, где поработал в нескольких начинающих фирмах. Спустя два года основатели Google предложили ему возглавить исследовательскую группу в рамках своей компании. К тому моменту они уволили из этой группы практически всех руководителей. Позднее Кокран говорил по данному поводу: «Возможно, это было наилучшим решением во всей Вселенной… Так я оказался одним из немногих взрослых людей в роли надзирателя».