Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Но самое главное в системе стимулов – это соблюдение клятвы Гиппократа в применении к миру бизнеса: «Не навреди». Просто удивительно, как легко могут быть извращены даже самые благие намерения.

Пастухи рвут свитки Мертвого моря

Вот вам пример из несколько иного контекста. Когда пастухи-бедуины впервые обнаружили свитки Мертвого моря в прибрежной пещере на территории современного Израиля, археологи предложили им плату за каждый дополнительный клочок этих рукописей, который удастся найти. Это побудило пастухов разрывать на части каждый вновь обнаруженный свиток. Археологи все правильно рассчитали в теории, но не подумали о том, как эта идея может быть применена на практике.

То же самое постоянно происходит и в мире бизнеса. Если ввести почасовую оплату для подрядчиков, то количество проблем резко возрастает. Если поставить вознаграждение в зависимость от объемов продаж, может упасть их прибыльность. Если увязать вознаграждение с количеством наименований выпускаемой продукции, например количеством лекарств, участвующих в клинических испытаниях, то увеличится количество таких лекарств, не прошедших испытания. Возможно, выплата огромных бонусов руководителям высшего звена и крошечных премий работникам низшего уровня может показаться здравой идеей, но при этом становится особенно заметна уязвимость руководителей среднего уровня.

Последствия решений, принятых с самыми добрыми намерениями, пока еще не изучались достаточно глубоко. Одним из исключений можно считать недавнюю статью «Цели сошли с ума», в которой отражено несколько известных провалов в бизнесе вследствие неправильно продуманных целей. Например, в 1960-е годы Ford Motor Company решила составить конкуренцию малогабаритным и дешевым автомобилям из Японии. Руководство сделало многообещающее объявление: компания будет производить новый автомобиль Ford Pinto, который будет стоить менее 2 тысяч долларов и весить менее 900 килограммов. К сожалению, сжатые сроки разработки не позволили провести все нужные тесты безопасности. Топливный бак был размещен позади задней оси, и от заднего бампера его отделяло всего 25 сантиметров, что делало бак очень уязвимым при столкновениях. Как показали последующие судебные разбирательства, после аварий автомобиль нередко загорался.

Идеальной системы поощрений не существует, но стать жертвой несовершенной системы – проще простого, как убедились на собственном опыте археологи со свитками Мертвого моря.

Большое распространение получила еще одна бесполезная система, в которой поощрения раздаются даже тем, кто ничего не делает. Меня просто поражает, каким образом крупные компании обеспечивают «заинтересованность» сотрудников нижних и средних уровней. Можно ли считать мотивацией положение, при котором оплата работы над проектом составляет лишь крошечную часть от всех прочих бонусов и других материальных поощрений? Сотрудники, видя, что деньги платят ни за что, вместо работы могут заниматься чем угодно и убеждать босса в своей незаменимости. Аналогичное положение складывается порой и в распределении общественных материальных фондов (экономисты называют эту ситуацию «экономикой безбилетников»).

Отправляясь на драку, где в ход пойдут ножи, берите с собой пистолет

Деньги, взятые из прибыли компании и потраченные на бонусы, можно было бы использовать куда разумнее, выделив их на нужды людей, которые помогают руководителям совершенствовать систему стимулов. В крупных подразделениях, занимающихся кадрами, нередко предусмотрен специалист по вопросам зарплаты и стимулирования. Однако обычно на этих должностях работают люди, машинально штампующие привычные решения.

Компании уже привыкли, что у них должен быть эксперт по информационному обеспечению и компьютерным технологиям. А представьте, что было бы, если бы они приняли на работу эксперта по поощрениям, который разбирается во всех тонкостях этой материи и единственной задачей которого является разработка искусной системы стимулирования. Насколько проиграли бы интриги и насколько выиграло бы творчество, если бы поощрения командам и отдельным работникам назначались в зависимости от реальных достижений?

Самый простой пример – это награждение одного сотрудника за разработку кофеварки. Где-то между этим простейшим примером и расточительной раздачей премий всем подряд и находится ответ, позволяющий определить степень поощрения команды за коллективные усилия. Это очень нелегкая задача. Она требует тщательного продумывания всех за и против, взвешивания множества различных вариантов. Для такого анализа недостаточно обычного опыта штампования стандартных решений. Другими словами, здесь нужен настоящий стратег.