Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Эта исследовательская группа, численность которой доходила порой до пяти тысяч человек, отвечала за хранение данных. Когда в нее пришел Кокран, Google хранила горы информации, ежедневно поступающей из интернета. Вскоре к этому массиву добавились еще миллиарды сообщений электронной почты (Gmail, 2004 г.) и видео (YouTube, 2006 г.). Традиционные модели хранения информации уже не работали. Кокрану требовалось радикальное решение. Он организовал свою команду таким образом, что в его непосредственном подчинении оказалось свыше сотни инженеров, которые ежедневно перед ним отчитывались. В какой-то момент их число выросло до 180 человек. Каждый из них, в свою очередь, руководил примерно тридцатью сотрудниками. Норма управляемости была высокой, а контроль – весьма слабым. Это способствовало желанию экспериментировать с безумными идеями. В результате команда добилась успеха и разработала кардинально новую систему хранения информации, позволявшую Google обрабатывать миллиарды текстовых сообщений и видеофайлов. Группы в составе команды соперничали друг с другом, реализуя различные решения, но когда возникали неизбежные трудности, объединялись и поддерживали друг друга.

И это еще один из поводов считать высокую норму управляемости фактором, способствующим разработке безумных идей. При таком подходе налаживается конструктивная система обратной связи между сотрудниками. Например, в Xerox PARC вся компьютерная исследовательская лаборатория – от 40 до 50 человек – подчинялась непосредственно Бобу Тейлору. Такая структура, по словам одного инженера, позволяла всем сотрудникам быть в курсе дел друг друга. «Интересные и амбициозные проекты могли рассчитывать не только на финансовую или административную поддержку. Им оказывали помощь и другие исследователи в лаборатории. В результате ценные проекты доводились до успешного завершения, а менее интересные обычно пропадали сами по себе. Большее количество уровней управления приводило бы к ненужному отвлечению от работы, побуждая исследователей заботиться больше о своих титулах и статусе, чем о решении проблем».

Тейлор и Кокран разбирались в инженерах так же хорошо, как Кэтмелл в кинорежиссерах. Они знали, что творческий и талантливый человек лучше всего реагирует на замечания другой такой же творческой и талантливой личности. Авторитетом для них является равный по статусу человек, а не начальник. При Кэтмелле был заведен такой порядок, что группа режиссеров регулярно собиралась для обсуждения проектов и давала искренние коллегиальные советы режиссеру, отвечавшему за тот или иной проект. Это было куда лучше, чем получать указания от прокатчиков и продюсеров. Творческие личности очень ревностно относятся к советам посторонних людей. То же самое происходит и в области разработки лекарств. Биологи и химики лучше всего реагируют на критику представителей своей профессии, а не экономистов со степенью МВА.

Высокая норма управляемости способствует тому, что творческие личности, будь то режиссеры, разработчики программного обеспечения или химики, собираются вместе и помогают коллегам в решении проблем. Если же норма управляемости составляет два человека, это ведет к тому, что один из подчиненных начинает подсиживать другого, чтобы получить повышение.

Резюме: как повысить магическое число

• Уменьшите значимость политических игр. Добейтесь того, чтобы лоббированию индивидуальных интересов с целью получения прибавки к зарплате или повышению в должности уделялось как можно меньше внимания. Найдите способы сделать кадровые решения менее зависимыми от мнения начальства и более зависимыми от результатов.

• Используйте нематериальные средства мотивации. Найдите и последовательно применяйте меры эффективного нематериального поощрения, например похвалу в присутствии коллег и другие моральные стимулы.

• Повысьте значимость профессиональных качеств. Вкладывайте средства в людей и процессы, которые позволят выявить несоответствие между квалификацией работников и порученными им проектами. В случае обнаружения таких несоответствий внесите коррективы или поручите сотрудникам другое задание. Необходимо достигнуть такого положения, при котором человек не будет испытывать ни слишком сильного, ни слишком слабого напряжения при выполнении порученной работы.

• Обращайте внимание на золотую середину. Выявляйте и устраняйте ложные стимулы и нежелательные последствия от поощрений, сделанных с самыми благими намерениями. Обращайте особое внимание на руководителей среднего уровня, которые представляют собой самое слабое звено в борьбе безумных идей с политическими играми. Избегайте стимулов, которые способствуют соперничеству за повышение в должности, и пользуйтесь теми мерами поощрения, которые нацелены на результат. Оплата должна производиться за результат, а не за должность.