Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

История упадка Pan Am примечательна, но не уникальна. Подобный шок может испытать практически любая компания, возглавляемая мастером инноваций типа П вроде Триппа. Любое неожиданное изменение, исходящее либо от регулирующего органа, либо от конкурентов, заставляет музыку умолкнуть. Цикл инноваций и франшизы перестает функционировать. И компания в какой-то момент оказывается с целым парком «Боинг-747», на которых некому летать. Конкуренты же, которые взращивали безумные идеи, позволяющие приспособиться к этому быстро меняющемуся миру, уходят далеко вперед.

Инновации типа С, реализуемые American Airlines и другими, позволили обойти Триппа там, где у него была слепая зона. То же самое может случиться и с другими командами и компаниями.

Взять, к примеру, IBM – легендарную компанию, которая на протяжении 80 лет вела классический бизнес, построенный на инновациях типа П. Казалось бы, новые технологии (персональные компьютеры) вытеснят старые большие универсальные компьютеры и сметут с рынка устаревший балласт. Но не тут-то было. IBM, в отличие от всех других своих конкурентов, освоила новые технологии. Уже через три года после появления на рынке первых персональных компьютеров в 1981 году выручка IBM от их продажи достигла 5 миллиардов долларов – больше, чем у семи ее ближайших конкурентов, вместе взятых (что послужило поводом для шутки в компьютерных кругах: «IBM и семь гномов»). IBM накинулась на новые персональные компьютеры, как Трипп на новые реактивные двигатели. Компания властвовала в компьютерном мире и могла позволить себе отдать два важнейших компонента компьютера: программное обеспечение и микропроцессоры – на откуп двум мелким фирмам. Это были Microsoft и Intel.

Штат Microsoft состоял всего из 32 сотрудников. Intel отчаянно нуждалась в средствах для выживания. Вскоре IBM обнаружила, что индивидуальных пользователей больше интересует возможность обмениваться файлами с друзьями, чем бренд компьютера. А для беспрепятственного обмена файлами главное – программное обеспечение и микропроцессор, которые спрятаны внутри компьютера, а не логотип компании, которая производила окончательную сборку. IBM упустила из виду нюанс, который больше всего интересовал покупателей и требовал инноваций типа С.

Рынок заполонили компьютерные клоны, которые использовали процессоры Intel и программы Microsoft, и IBM осталась не у дел. В 1993 году ее потери составили 8,1 миллиарда долларов – самая крупная сумма за всю ее историю. В том году компания уволила 100 тысяч сотрудников – самое большое число в корпоративной истории. Десятью годами позже IBM продала все, что у нее осталось от компьютерного бизнеса, компании Lenovo.

Сегодня совокупная рыночная стоимость Microsoft и Intel, являющихся когда-то крошечными подрядчиками IBM, близка к 1,5 триллиона долларов, что в десять раз больше, чем стоимость самой IBM. IBM правильно воспользовалась инновацией типа П и выиграла сражение. Но она упустила критически важные инновации типа С, недооценила значение программного обеспечения и проиграла войну.

Урок, предписывающий не забывать про слепые зоны, очень важен. Но есть и другой, который еще важнее. Он представляет собой ключ к четвертому квадранту, который мы определили в конце первой главы. Этот квадрант – западня.

На протяжении 41 года Хуан Трипп стоял на вершине горы, оценивая появляющиеся новшества. Он отдал должное тем безумным идеям типа П, которые способствовали росту его франшизы – скоростным двигателям, навигационной системе. Трипп знал, что они ему необходимы, даже если это не диктовалось никакой разумной стратегией. Он должен был получить их любой ценой.

Мы называем это западней Моисея – ситуацией, когда идеям дают ход только по воле святого лидера, а не на основании сбалансированного обмена мнениями и обратной связи между «солдатами» в поле и «художниками», производящими оценку безумных идей. В эту западню нередко попадают коллективы и целые компании. Лидер мобилизует свою команду и разделяет воды, давая ход лишь избранным идеям. Опасный водоворот успехов начинает вращаться все быстрее и быстрее. Безумные идеи подпитывают франшизу, которая подпитывает идеи. Больше, быстрее, сильнее. Всемогущий лидер начинает действовать из любви к идеям, а не по указке стратегии. А потом инерция вращения исчезает.

Лидер и его команда могут добраться аж до Луны, как Pan Am, но у них оказываются подрезанными крылья. Иногда им удается забраться даже выше, как это произошло с нашим очередным Моисеем.

4 Эдвин Лэнд и западня Моисея

Когда лидеры уверовали в святость идей