Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Команды с ситуационным мышлением анализируют, почему потерпел неудачу проект или стратегия (история продукта была слишком предсказуемой; продукт не слишком отличался от тех, что производят конкуренты; не хватало исходных данных). В этом случае они предпримут соответствующие шаги в будущем.

Команды с системным мышлением исследуют процесс принятия решения, которое привело к провалу. Как мы к нему пришли? Надо ли заменить каких-то участников или наделить тех, что есть, другими функциями? Надо ли изменить порядок изучения исходных данных перед принятием аналогичных решений в будущем? Какие факторы влияют на процесс принятия решений? Нуждаются ли они в изменениях?

Системное мышление предполагает, что тщательному изучению подвергаются не только результаты, но и качество решений, которые к ним привели. Негативный результат, например, необязательно означает, что его причиной было неправильное решение. Бывают и хорошие решения, приводящие к плохим результатам. Это может быть разумный риск, который в данном случае не оправдался. Например, если в лотерее выигрыш в 100 раз превышает цену билета и на продажу предлагается три билета, один из которых выигрышный, то решение купить один из этих трех билетов будет правильным (даже если у вас на руках в конечном счете окажется один из двух невыигрышных билетов). В других аналогичных обстоятельствах вам следует принимать именно такое решение.

Раздельный анализ решения и его результата важен и в противоположном случае: плохие решения иногда могут давать хорошие результаты. Возможно, у вас ущербная стратегия, но противник случайно допустил ошибку, и вы оказались в выигрыше. Предположим, вы слишком слабо ударили по мячу, но вратарь поскользнулся в грязи, и мяч все-таки закатился в ворота. Поэтому анализ побед не менее (а может быть, и более) важен, чем анализ поражений. Не анализируя победу, вы тем самым, возможно, усугубляете какой-то неправильный процесс или неверную стратегию. И в следующий раз везение может оказаться не на вашей стороне. Вы ведь не хотите вложить деньги в какое-то негодное предприятие, оказаться в выигрыше благодаря «мыльному пузырю», почувствовать себя финансовым гением, а в следующий раз проиграть все нажитое?

Работая в Pixar, Кэтмелл анализировал все системы и процессы как после выигрышей, так и после поражений. Например, как организовать обратную связь, чтобы директор мог получать ценную информацию от сотрудников, причем в наиболее удобной форме? «Художники» не любят, когда обратная связь поступает от людей, не принадлежащих к их кругу, но обожают отзывы от тех, кого считают равными себе. Поэтому в студии Pixar каждый режиссер получает частную информацию по обратной связи от консультативной группы режиссеров, работающих над другими проектами, и сам, в свою очередь, дает рецензии на их творчество. Кроме того, необходимо проанализировать, как творческие наклонности режиссера могут влиять на принятие решений относительно бюджетов, сроков и качества работы. Как можно устранить нежелательные влияния? Какие его привычки уместны, а какие следует признать несовременными и контрпродуктивными в нынешних условиях?

Как и Вэнивар Буш, который настойчиво повторял, что «не внес никакого технического вклада в победу», Кэтмелл рассматривал свою работу как управление системой, а не конкретными проектами.

Это понял и Джобс. Он тоже играл свою роль в системе как блестящий переговорщик и финансист. Именно Джобс настоял на том, чтобы приурочить размещение акций Pixar на бирже к показу фильма «История игрушек». Именно он вел все переговоры от имени Pixar со студией Disney. Однако его просили не вмешиваться в процесс производства фильмов на ранних стадиях. Весомость его фигуры могла нарушить деликатную атмосферу творческой искренности на том этапе, когда проекты еще отличаются особой хрупкостью. В тех случаях, когда к нему обращались за советом относительно уже почти готовых фильмов, Джобс всегда предварял свои высказывания словами: «Я не киношник. Вы можете пропустить мимо ушей все, что я скажу». Он тоже научился управлять системой, а не проектами.

Отказ от мелочного контроля над творческим проектом и доверие к изобретателю, художнику и любому другому творцу безумных идей нельзя приравнивать к отказу от внимания к деталям. Занимавший на протяжении четырнадцати лет пост исполнительного директора Genentech Арт Левинсон славился тем, что дотошно добивался предельной научной точности. Несколько лет назад на крупнейшей ежегодной конференции по биотехнологии Левинсон, делая основной доклад, указал на находившийся на сцене за его спиной логотип организатора конференции (гигантскую спираль ДНК) и сказал: «Эта спираль закручена влево. Такого в природе не существует» (все молекулы ДНК закручены в правую сторону). Публика зашумела, а он продолжил: «Мы являемся одной из ведущих отраслей, и у нас должна быть правильная ДНК». В науке главное – это точность.