Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Один из руководителей проекта PARC со временем понял, что дело было не в ценовых калькуляциях и не в технологических перспективах, а в самой структуре компании. Именно она создавала пропасть между группой безумных идей в PARC и группой франшизы в Техасе, которая производила пишущие машинки и другую офисную технику. Техасцы просто «обязаны были закопать Alto III, потому что это изделие мешало бы им поддерживать высокие производственные показатели и получать свои бонусы. Для них было бы непосильной ношей одновременно производить пишущие машинки и первые в мире персональные компьютеры. Да никто бы и не осмелился предложить им такое. Поэтому идея была загублена на корню».

Другими словами, слабым звеном оказалась не нехватка идей, а этап их реализации. А в основе этого слабого звена лежали не люди и не корпоративная культура, а структура, то есть конфигурация системы.

* * *

PARC был примером противоположности западне Моисея. Там было блестяще осуществлено разделение фаз. Но родившиеся безумные идеи не попадали во власть Моисея, а просто игнорировались или активно подавлялись («В офисе будущего нет места цветным экранам»).

PARC – это не единственный пример. Западня PARC, в которой идеи застревают и не получают никакого развития, представляет собой распространенное явление. Например, в 1975 году сотрудник исследовательской лаборатории Kodak Стив Сассон разработал одну из первых цифровых фотокамер. Kodak заморозила этот проект на целых 10 лет.

Лидеры, руководимые самыми благими намерениями, могут организовать высокопроизводительную автономную исследовательскую группу, как это сделали в компании Xerox, и создать в ней творческую атмосферу. В этом случае организация перемещается из нижнего левого квадранта стагнации в правую сторону. Однако со стороны франшизы всегда будет наблюдаться сопротивление новым идеям (американские военные поначалу отвергали многие технологии, рождавшиеся в группе Вэнивара Буша).

Сбалансированный подход требует чуткой помощи в устранении внутренних барьеров. Это должна быть рука помощи садовника, а не посох Моисея. Если фазовый переход будет осуществляться под давлением (командирский подход вместо помощи) или пускаться на самотек (отсутствие всякой помощи), то многообещающие идеи и технологии так и останутся в лабораториях. Организация потеряет эти технологии, проиграет гонку со временем и утратит лояльность изобретателей, которые не задержатся в ней надолго.

Рассказанные в первой части истории иллюстрируют первые три правила Буша – Вейла:

1. Разделение фаз

• Отделяйте «художников» от «солдат».

• Находите инструменты, соответствующие каждой фазе.

• Остерегайтесь слепых зон: поддерживайте оба типа инноваций (продукты и стратегии).

2. Динамическое равновесие

• Одинаково любите своих «художников» и «солдат».

• Управляйте фазовым переходом, а не технологиями: будьте садовником, а не Моисеем.

• Нанимайте и готовьте людей, способных наводить мосты между двумя группами.

3. Распространение системного мышления

• Постоянно задавайте вопрос, почему организация пришла к тому или иному решению.

• Постоянно задавайте вопрос, как можно усовершенствовать процесс принятия решений.

• Выявляйте команды, которым свойственно ситуационное мышление, и помогайте им усвоить системное мышление.

Данная книга началась с примеров работы мощных инновационных групп, в которых внезапно остановился процесс инноваций. К таким примерам относится и то, как Кэтмелл описывает упадок в компании Disney: «Начавшиеся в то время [после выхода мультфильма “Король Лев”] проблемы растянулись на последующие 16 лет… Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этого феномена».

Правила Буша – Вейла позволяют избежать упадка и стагнации, которые могут наступить после фазового перехода, когда хорошие команды начинают душить отличные идеи. Но мы пока еще не разобрались с причинами этого феномена. Что представляют собой эти скрытые силы и почему они возникают? Другими словами, что стоит за фазовым переходом?

Теперь давайте уделим внимание вопросам «Что?» и «Почему?». Понимание этих сил откроет для нас четвертое правило Буша – Вейла.

Начнем с легендарного детектива и не менее знаменитого политика и философа.

Оба специализировались на скрытых силах.

Часть II Наука внезапных изменений

Отдельный человек – это неразрешимая загадка, зато в совокупности люди представляют собой некое математическое единство и подчинены определенным законам.

Шерлок Холмс в повести «Знак четырех»

Вступление Теория эмерджентности

Почему мы должны верить каким-то обобщенным правилам, касающихся команд, компаний или групп людей? Ведь все люди разные. Как и команды.