Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Многие компании пытались, правда безуспешно, навязать эту систему потребителям. IBM производила персональные компьютеры с собственной операционной системой OS/2. На рынке теперь уже не найти ни тех компьютеров, ни операционной системы. Аналитики, наблюдатели и эксперты пришли к выводу, что закрытый бренд нежизнеспособен, поскольку потребители должны иметь право выбора. Apple в период «ссылки» Джобса в NeXT прислушалась к советам аналитиков и экспертов. Она раскрыла свою систему и стала выдавать лицензии на использование программного обеспечения и архитектуру Macintosh. Это привело лишь к распространению клонов, как и в случае с компьютерами, основанными на системе Windows.

По возвращении в Apple Джобс настоял на том, чтобы правление прикрыло распространение клонов. Компании пришлось потратить свыше 100 миллионов долларов на расторжение существующих контрактов, и это как раз в то время, когда она отчаянно пыталась избежать банкротства. Однако эта безумная идея типа С по закрытию своей системы привела к феноменальному росту продаж продукции Apple. Изящество новых продуктов привлекало покупателей, а возведенный забор затруднял переход на другие бренды. Оказалось, что провал IBM с OS/2 был мнимым, так же как провалы Friendster до появления Facebook, противохолестериновых диет до появления статинов Эндо и самолетов «Комета» до появления «Боинга-707».

Спасая Apple, Джобс продемонстрировал, как можно выбраться из западни Моисея. Он научился уделять равное внимание безумным идеям типа П и типа С. Он осуществил разделение фаз: студия Джони Айва, главного дизайнера, который отчитывался только лично перед Джобсом, была выделена из состава компании, как в свое время Лос-Аламосская национальная лаборатория из «Манхэттенского проекта». Стив научился одинаково любить и «художников», и «солдат», ведь именно Тим Кук сменил его на посту главы компании. Джобс сумел найти нужные инструменты для каждой фазы и умело сглаживал напряжение между новыми продуктами и существующими франшизами, как это было неоднократно описано во многих книгах и статьях, посвященных Apple. Он научился быть садовником, пестующим новшества, а не Моисеем, который ими командует.

«Представление о том, как строить компанию, является захватывающим само по себе, – рассказывал Джобс своему биографу Уолтеру Айзексону. – Я обнаружил, что порой лучшая инновация – это сама компания и то, как ты организуешь ее работу».

Джобс пришел к тому же выводу, что и военный историк Джеймс Финни Бакстер пятьюдесятью годами ранее, вспоминая об успехе системы Буша, изменившей историю Второй мировой войны: «Если где и могут совершаться чудеса, – писал Бакстер, – так это в организации, где созданы условия, при которых вероятность чуда со временем растет».

Три первых правила

Мы несколько раз возвращались к примеру Xerox PARC. Прежде чем свести воедино все, чему научили нас истории из первых пяти глав данной части, необходимо еще раз коснуться того, что произошло в PARC. Это яркая иллюстрация противоположности западне Моисея.

В 1970 году компания Xerox являлась символом инноваций. Она еще до Apple стала первой компанией, которая достигла миллиардного объема продаж за счет одной-единственной технологии – фотокопировального устройства. Однако к 1970 году франшиза копировальных аппаратов уже достигла зрелой стадии, и руководители Xerox решили создать вдали от нью-йоркской штаб-квартиры и производственной базы в Техасе особое подразделение в Пало-Альто, штат Калифорния, которое занималось бы разработкой новых технологий. Это подразделение, Palo Alto Research Center (PARC), привлекало к себе лучшие кадры. Инженеры PARC завоевывали самые престижные призы в области разработки компьютеров и впоследствии становились основателями и ведущими фигурами многих компьютерных компаний (включая Apple).

В 1970-е годы инженеры PARC придумали первый графический персональный компьютер (Alto), первый текстовый процессор на визуальной основе, первый лазерный принтер, первую локальную сетевую систему Ethernet, первый объектно-ориентированный язык программирования и еще целый ряд самых первых вещей. Это была невероятная цепь изобретений. Однако ни одна из этих прорывных идей не получила развития в компании Xerox.

«Некоторые компании представляют собой что-то вроде инновационной помойки, – писал один из руководителей Apple, который помог перебраться в свою компанию многим лучшим инженерам PARC. – Там умирают многие великолепные идеи. Многие знаковые сотрудники PARC покидали эту организацию, потому что так и не смогли дождаться превращения своих идей в коммерческие продукты».