Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Мне часто приходилось слышать разные истории про Левинсона от ученых и руководителей Genentech. Он мог устроить разнос даже какому-нибудь лаборанту за неточность в работе. Левинсон и учредители Genentech (так же как Буш, Вейл и Кэтмелл) понимали, что для каждой фазы требуются свои инструменты. Пристальное внимание к научным (художественным, дизайнерским) деталям – это инструмент, который в разных фазах мотивирует и ученых, и художников, и любых других творцов.

Genentech заслужила высочайшее уважение в научном сообществе. В рейтинге цитирования своих научных работ она уступает только МТИ. И все это не в ущерб блестящим показателям по франшизе. За последние 20 лет компания не только разработала четыре эффективных лекарства против рака, но и сумела преодолеть все производственные трудности получения их от живых организмов, что позволяет снабжать ими миллионы пациентов во всем мире. Свой научный и производственный опыт компания смогла трансформировать в прибыль, составляющую свыше 10 миллиардов долларов в год. Это удалось ей главным образом за счет чрезвычайно умелого сочетания безумных идей и франшизы.

Левозакрученная и правозакрученная ДНК

В апреле 2000 года, спустя три года после возвращения в Apple, Стив Джобс пригласил Арта Левинсона в свой новый совет директоров. После смерти Джобса в 2011 году Левинсон заменил его на посту председателя правления.

Спасательные операции

Хорошо известная история возвращения Джобса в Apple и последующее превращение компании в самую дорогую в мире служат ярким примером того, как бережное отношение к безумным идеям в условиях дефицита времени может спасти франшизу, оказавшуюся в кризисной ситуации. Но об этом говорилось уже не раз.

Вэнивар Буш прибыл в Вашингтон, чтобы спасти франшизу, оказавшуюся в бедственном положении в результате технологической гонки. Это было всего за несколько месяцев до начала войны. Система Буша помогла не только создать мировое военное превосходство (как мы увидим в главе 8), но и обеспечила доминирование национальной экономики. Теодор Вейл вернулся в AT&T, чтобы спасти франшизу, оказавшуюся в кризисной ситуации, когда срок действия патента на телефон истек и конкуренты налетели, словно стервятники. Система Вейла не только превратила AT&T в самую успешную компанию в стране, но и принесла Нобелевскую премию за открытия, ознаменовавшие начало электронной эры.

В случае с Apple спасательная операция началась в декабре 1996 года, когда компания объявила о покупке NeXT и назначении Джобса на должность советника. Для компании это была последняя соломинка. Операционная система и компьютеры Apple к этому времени уже устарели. Три предыдущие попытки обновления операционной системы с целью повысить ее конкурентоспособность по сравнению с Microsoft Windows провалились. Доля Apple в рынке упала ниже 4 процентов. Крупные финансовые потери и огромные долги подвели компанию к порогу банкротства. Правление сделало несколько безуспешных попыток продать компанию. Повышение Джобса в должности до исполняющего обязанности генерального директора (1997), а затем и полновластного главы Apple (1998) рассматривалось как акт последней надежды с весьма малыми шансами на успех. Многочисленные несбывшиеся обещания NeXT подорвали доверие аналитиков и наблюдателей к Джобсу как лидеру в сфере технологий.

Когда Джобс окончательно пришел к власти, в нем уже не было и следа пренебрежительного отношения к «солдатам». В марте 1998 года он переманил из компании Compaq на должность операционного директора Тима Кука, известного как «предводитель гуннов».

Пропало и предубеждение по отношению к безумным идеям типа С. Например, в 2001 году в интернете процветало музыкальное пиратство. Идея о создании онлайн-магазина, продающего за деньги то, что можно было без всякого труда скачать бесплатно, казалась абсурдной. Никому и в голову не приходило, что можно продавать музыкальные записи онлайн (это делалось только по подписке с помесячной оплатой), причем не целыми альбомами, а по отдельности, по 99 центов за песню. «Ты с ума сошел, – говорили Джобсу. – На этом денег не заработаешь».

Но когда в первые же шесть дней после открытия онлайн-магазина iTunes было скачано более миллиона песен, идея показалась не такой уж сумасшедшей. И для этого не потребовалось никаких новых технологий. Просто изменение в стратегии, которое до этого все считали неработоспособным.

Безумные идеи Apple типа П трансформировали всю отрасль: iPod, iPhone, iPad. Но подлинный успех принесло не столько совершенство в дизайне и маркетинге (не говоря уже о технологиях, которые в основном были изобретены другими), сколько одна инновация типа С, а именно стратегия, отвергнутая всеми другими, – полностью замкнутый в себе бренд.