Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Если у вас есть доля собственности в этом бизнесе, то прямые доходы могут составить миллионы. Но, кроме этого, существует и вознаграждение другого рода – признание коллег, друзей, родственников. Это своего рода косвенные доходы. Вы сделали рискованную ставку и победили. Добились успеха. Только вы и небольшая команда единомышленников, в которых никто не верил. И эта победа будет принадлежать вечно вам.

В данном случае умные выступления на совещаниях и стремление понравиться шефу не важны. Единственное, что имеет значение, – это выживание безумной идеи и сплоченность всех членов команды в стремлении уберечь ее от трех смертей и довести до успеха.

В данном случае самым рациональным решением будет объединение сил ради общего дела.

По мере роста молодая фирма в какой-то момент достигает критической точки, где два мотива, направленные в противоположные стороны, становятся равными по силе. Выше этого уровня настроение участников будет склоняться к отказу от безумных идей в пользу франшизы. Давайте назовем этот переходный момент «невидимым топором».

* * *

Физики называют приведенный выше пример мысленным экспериментом. Он служит своеобразной ментальной разминкой, которая помогает почувствовать, какие силы действуют в данном случае.

На радость или на беду, но избыточное образование физиков не позволяет ограничиваться даже самым хорошим мысленным экспериментом без попыток проверить его на практике. Приведенное ниже уравнение вытекает из простой математической модели, показывающей, как мог бы протекать этот мысленный эксперимент в реальном мире.

Перетягивание каната

В предыдущей главе я писал о важном шаге, который позволил по-новому взглянуть на проблему лесных пожаров. Таким шагом стало создание простой, но не чрезмерно упрощенной модели. Хэмингуэй писал: «Величавость движения айсберга заключается в том, что он только на одну восьмую возвышается над поверхностью воды». Он называл это принципом опущений. То же самое происходит и в науке. Сила красивой модели определяется тем, о чем можно умолчать.

В этом смысле для понимания того, что вызывает фазовый переход внутри организации, нам нужна простая модель, включающая в себя только то, что нужно для иллюстрирования основной идеи. Позднее к данной иллюстрации можно добавить и колокольчики, и свистки, чтобы создать красивую теорию.

На предыдущей странице представлена простая модель организации. На верхнем уровне находится главный руководитель, скажем вице-президент реальной компании, которому непосредственно подчиняются три человека. Каждому из руководителей второго уровня, в свою очередь, тоже подчиняются по три человека и так далее вплоть до низшего уровня. Количество людей, находящихся в непосредственном подчинении, называется нормой управляемости. В американских компаниях средняя норма управляемости на протяжении многих лет составляла от пяти до семи человек, хотя из недавних исследований вытекает, что в последнее время она выросла до десяти человек (для своей иллюстрации я выбрал норму управляемости, равную 3, чтобы она поместилась на странице).

Теперь нам надо связать всех людей с тем, за что клиенты готовы платить деньги, то есть с источниками ценности. В профессиональных фирмах, оказывающих услуги – юридические, консультативные, инвестиционные, рекламные, дизайнерские, – клиенты обычно платят за проект. Клиент юридической компании и банка платит за реализованную транзакцию (слияние, размещение акций на бирже). Клиент консалтинговой компании платит за работу по изучению рынка. Клиент рекламной фирмы платит за маркетинговую кампанию. И так далее.

Вся эта работа выполняется проектными группами. В юридической фирме группа молодых юристов (1-й уровень на схеме внизу) проводит изучение темы. Более опытные юристы (2-й уровень) осуществляют надзор за ними. По той же модели работают консалтинговые фирмы, банки, рекламные агентства, дизайнерские компании и другие предприятия, оказывающие услуги. В производственной сфере, где объектом являются не услуги, а товары, проектные группы могут заниматься конструированием или продажей готовых продуктов (кофеварок) или их деталей (систем зажигания автомобилей).

На каком бы уровне пирамиды вы ни находились, вам необходимо сделать выбор, как показано на следующем рисунке. Предположим, у вас восьмичасовой рабочий день – с 9 до 17. Сейчас 16:00. Вы должны решить, чему посвятить последний час: работе по повышению ценности своего проекта (доведению до совершенства презентации для клиента; улучшению конструкции кофеварки) или установлению полезных связей и другим карьерным вопросам (вхождению в доверие к боссу, его непосредственному начальству, другим влиятельным фигурам в компании).

Что вы выберете? Чтобы правильно оценить все факторы этого мысленного эксперимента, давайте разберемся с мотивами.