Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Расскажу такой случай. Женщина предпенсионного возраста работала заместителем главного бухгалтера. И чем дальше она работала, тем отчетливее понимала, что ей уже тяжело справляться со своими обязанностями: большая ответственность, ненормированный рабочий день. А ей и с внуками хотелось понянчиться, и дочке помочь с бытовыми проблемами. При этом уходить из компании она не хотела. В итоге после разговора с главным бухгалтером было найдено компромиссное решение – перевод на должность старшего бухгалтера. Ей дали отдельный участок и уменьшили зарплату. Но этот минус с лихвой компенсировался тем, что существенно снизилась нагрузка. Все остались довольны. Главный бухгалтер нашла себе нового, активного заместителя, а прежний заместитель стала больше времени уделять своей семье.

Если главный бухгалтер не готов оставить человека в штате, то можно придумать другие варианты неконфликтного расставания. Можно, например, помочь найти этому человеку новую работу, задействовав круг знакомых главных бухгалтеров. Вполне может получиться, что другой главбух уже давно ищет именно такого человека.

Можно дать хорошие отпускные – человек пару месяцев нормально отдохнет, а потом сам найдет новую работу.

В любом случае бухгалтерия не должна напоминать санаторий. Если мы хотим построить эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные решения. Если же всех жалеть, то не стоит тогда удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки бухгалтеров за счет своих сил и нервов.

Чтобы переломить ситуацию, нужно постоянно искать лучших сотрудников, а с теми, кто не тянет – расставаться. В конце концов, кто виноват, что сотрудник не тянет? Он сам и виноват.

10.5. Выращивание сотрудников: как организовать новому бухгалтеру активный испытательный срок

В резюме, которые присылают кандидаты на должность бухгалтера, обычно есть раздел «личные качества». В нем соискатели характеризуют себя только с положительной стороны: ответственный, коммуникабельный, легко обучаемый, трудолюбивый. Так пишут практически все, хотя на самом деле людей, обладающих этими достоинствами, немного.

Вот если я вас попрошу посмотреть на своих сотрудников как бы со стороны и выбрать тех, кому из них вы можете по-настоящему доверять: сколько человек наберется? В данном случае доверие – это отсутствие необходимости детального контроля, при этом качество работы сотрудника остается на высоком уровне.

Помните, я приводил примеры, когда главные бухгалтеры – участники семинаров в перерывах звонят своим бухгалтерам и проверяют исполнение поручений: отправлена ли платежка, сделан ли акт сверки и т. д. А сколько ваших сотрудников выполнят свою работу качественно и в срок без напоминаний? Если что-то будет им мешать, свяжутся ли они с вами, чтобы предупредить о возникшей проблеме? По пальцам одной руки можно пересчитать? То-то и оно.

Почему так происходит?

Отчасти в этом виноват руководитель – он сам балует сотрудников напоминаниями. А они быстро подстраиваются под такой стиль руководства – ждут, когда главбух позвонит и повторит распоряжение. Не позвонил – значит, не очень важная задача, можно и не выполнить. Нужно четко сказать подчиненным: «Любое мое распоряжение важно для вас и должно быть выполнено без напоминаний с моей стороны. И если что-то не получается – звоните мне и предупреждайте». После этого ситуация обычно выравнивается.

Но всегда останутся те, кому сколько ни говори, все без толку. Доверять им нельзя – в любой момент (как правило, в самый ответственный) могут подвести.

А как понять, можно человеку доверять или нет? Единственный способ – проверить его. Причем делать это нужно заранее, а не тогда, когда его недоработка может вылиться в большие неприятности.

Тренироваться нужно «на кошечках», и именно для этих целей существует испытательный срок, с которым в большинстве компаний есть серьезные трудности.

Проблема в том, что проводится он в настоящее время крайне пассивно. Руководитель оправдывается: из-за текучки ему некогда вплотную заниматься новым сотрудником. Тот, по сути, предоставлен самому себе. Если и возникает негативная ситуация, то, как правило, абсолютно случайно.

И хорошо, если он допустит какую-либо промашку, которая позволит сделать соответствующие выводы и не принимать его на работу. А если человек покажет себя с плохой стороны через год, когда на его адаптацию в коллективе потрачено много времени и сил? Да и кадровому агентству, которое нашло этого специалиста, деньги уже заплачены немалые. Увольнять теперь жалко, но работать с ним тоже опасно – в любой момент может снова напортачить.