Burger King. Как построить империю

Я работал в этом офисе вплоть до 24 августа 1992 года, когда он оказался сильно поврежден ураганом Эндрю. Ущерб составил более тридцати миллионов долларов, и здание пришлось освободить. Но гораздо хуже было то, что ураган прошел там, где жили многие наши сотрудники, и нанес огромные повреждения домам и людям. Grand Met по распоряжению Барри Гиббонса специально подчеркнули, что позаботятся о сотрудниках Burger King и их семьях, пострадавших от стихийного бедствия.

Сотрудники не догадывались, что в будущем их ждет еще один ураган, который принесут реорганизация и перестройка компании Burger King в попытке улучшить ее будущее.

Глава 24 Попытки противостоять Grand Met

Джим МакЛамор в штаб-квартире Burger King

За Pillsbury Company было выплачено 5,7 миллиарда долларов наличными, и считалось, что ценность Burger King при этой покупке могла достигать 1,5 миллиарда, хотя эта цифра и ничем не подкреплялась. Насколько было известно в Burger King, Grand Met получила в наследство и определенные проблемы.

Как я уже говорил, с 1985 года Burger King начал терпеть убытки, этот спад продолжался последние семь лет, вплоть до 1993 года, когда компания в корне поменяла стратегию. С 1985 года продажи в ресторанах падали, а цены в меню все равно продолжали расти. Заметнее всего спад отражался на трафике посетителей. Но если руководство и было этим обеспокоено, то никак не показывало, что собирается что-то предпринимать. Бизнес находился в свободном падении, но компания поднимала цены в меню, считая, что этим можно наверстать прибыль. Прибыль тем не менее падала, как и качество работы ресторанов.

Находясь под давлением необходимости увеличивать прибыль, недавно назначенное руководство Grand Met пошло по стратегии еще большего повышения цен в меню, что быстро обернулось новыми проблемами и для Burger King, и для его франшиз.

С середины 1960-х цена, по которой продавался наш фирменный продукт Воппер, выросла с тридцати девяти центов до 1,79–2,89 доллара в 1993 году. За этот же период цена на стандартный напиток выросла с десяти центов до примерно семидесяти девяти центов на большинстве рынков, хотя надо отметить, что вырос и его объем — с 355 мл до 470 мл. Порция картошки фри, стоившая поначалу десять центов, увеличилась в три раза и стала продаваться по цене от семидесяти девяти центов до 1,29 доллара. Частично стоимость увеличивалась из-за удорожания ингредиентов и упаковки, но только частично.

Раньше стоимость продуктов и упаковки составляла 43 процента от той цены, которую платит покупатель, а теперь эта доля уменьшилась на треть, стало быть, покупатель получал за те же деньги гораздо меньше еды, чем раньше. Наш бизнес строился на одном простом ценностном предложении — давать клиентам ценный продукт. Этого предложения больше не существовало, и попыток восстановить его не наблюдалось, пока не наступил календарный 1993 год.

До 1993 года было запущено множество различных маркетинговых и рекламных кампаний в попытке изменить ситуацию. Burger King тратил сотни миллионов долларов на рекламные и маркетинговые стратегии, и ни одна из них не давала ощутимых результатов. Со стороны было очевидно, что причина неудач не в рекламных и маркетинговых стратегиях. Я понял, что ни одна из них не рассказывает потенциальным потребителям о нашей ценности, а клиенты при этом буквально кричат нам, что не так. К сожалению, руководство знаков не воспринимало.

Сложно было понять, почему компания перестала полагаться на фундаментальные основы нашего бизнеса — на качество продуктов и быстрое обслуживание. Наши рестораны требовали ремонта, их работа стала далека от совершенства. В таких ситуациях полезно помнить о том, что реклама — это палка о двух концах: рискованно и неразумно призывать людей приходить в рестораны, когда их там ждут некачественные продукты и плохой сервис, или в ресторане слабый менеджмент, и все это не соответствует ожиданиям клиентов. Хорошая реклама может сначала привести новых покупателей, но когда они придут и получат совсем не то, что ожидали — им будет нанесен большой ущерб.

С 1985 по 1993 год вышло много различных рекламных кампаний Burger King. У каждой из них была своя тема и идея, которые авторы пытались донести до аудитории. Но при всех нововведениях мы совершенно потеряли логику позиционирования компании, и создать сильный и последовательный образ, укрепляя его, не получалось.

Одной из кампаний после «Умник Херб» была «Городок Burger King». Это стало попыткой позиционировать Burger King в качестве эксперта, знающего, как делать лучшие гамбургеры в «родных городах» по всей стране. «Лучшая еда для быстрых времен»[41] — еще одна кампания, разработанная для позиционирования Burger King как отличного места, чтобы поесть качественные продукты в быстро меняющемся мире. Бесконечной сменой слоганов мы только запутывали людей.