Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

Наши специалисты, как по звонку, каждые полчаса бегают в регистрационную палату, но все усилия остаются тщетными. В итоге после трех часов томительного ожидания выясняется, что выполнить процедуру за 1 день не выйдет, нужно 3 дня. Мой праведный гнев ничего не изменил. Пришлось все рассказать клиенту.

Три. Два. Один. БАБАХ!

VIP-клиента разорвало от смеси досады и негодования. Как он не дал своим охранникам команду «фас», я не знаю. Захлопывая за собой дверь, он пообещал завтра же одним звонком закрыть нас ко всем чертям.

Гнев этот был чрезмерным, но вполне объяснимым. Клиента я вполне могу понять. Однако сделать что-то в условиях обстоятельств непреодолимой силы просто невозможно.

Исхода у этой истории могло быть 2:

Либо на следующий день в нашей конторе начнутся проверки, которые вконец измотают нас и рано или поздно вынудят закрыться.

Либо клиент остынет и не станет ничего предпринимать.

К счастью для нас, на колесе фортуны выпал второй вариант.

Одна оплошность с VIP-клиентом, и все радужные перспективы могут обернуться не менее красочным кошмаром. Неважно, кто виноват в случившемся, отдуваться будете вы и ваша компания.

Стадия детства

Когда бизнес выходит за пределы эфемерных представлений предпринимателя, начинает воплощаться в реальность, оформляться в структуру, наступает стадия «младенчества». Здесь у основателя есть команда, арендованное (реже собственное) помещение под офис, магазин или производство, готовы учредительные документы. Он оформляет отношения с партнерами: подписывает договоры с поставщиками и т. д.

Примерно через год после открытия, к I кварталу 2009 года, наша компания перешла на стадию детства (по Адизесу). Отсутствие опыта, недостатки в планировании, тактические просчеты и отсутствие долгосрочной стратегии могли на этой стадии запросто погубить нас. Этот феномен можно назвать кризисом «детской смертности», который уносит огромное количество бизнесов, которые смогли открыться, но не удержались на плаву. Но, к счастью, наша компания не почувствовала его, потому что к тому времени в ней сформировалась достаточно эффективная структура управления и строгая иерархия.

Но не все проходят стадию младенчества так благополучно. Если вы все еще носите розовые очки, сейчас самое время их снять. Начиная со стадии младенчества кризисы грозят более серьезными юридическими последствиями и финансовыми потерями. Диагностировать «болезнь» и впоследствии лечить ее становится сложнее.

Кризис персонала

Компания-младенец быстро развивается. Часто ей не хватает квалифицированных сотрудников или рабочих рук в принципе. Сотрудников принимают в штат бессистемно, часто уже тогда, когда в этом есть острая необходимость. Со стороны это напоминает тушение пожаров. Об отборе кадров и качественной оценке их профессиональных навыков речи не идет. Обычно руководитель отдает предпочтение тому или иному сотруднику на интуитивном уровне и исходя из скудной, непроверенной информации из резюме. Все это приводит к кризису персонала.

Кризис персонала – нехватка высококвалифицированных сотрудников с универсальными навыками, согласных работать за приемлемый уровень оплаты.