Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

The New York Times недавно опубликовала историю о Nielsen Media Research. Служба телевизионных рейтингов в течение многих лет была барометром для телевизионщиков и рекламы, пытающихся понять, что американцы смотрят по телевизору. Однако Nielsen по-прежнему рассылает опросники «контрольным» семьям в бумажной форме. Что еще хуже, по словам зрителя, с которым общались Times, в этом опроснике нет строки, где он и его семья могли бы вписать названия шоу, которые они смотрели с помощью потоковой передачи видео Netflix. Эта семья уже пять лет жила без кабельного телевидения, но в Nielsen об этом не знали. Понятно, что руководители медиа были разочарованы[44].

Однако поставщики потоковой передачи видео, такие как Netflix, точно знают, сколько зрителей смотрят их шоу. Ведь цифровая потоковая передача встроена поверх программного обеспечения, которое сообщает Netflix о том, что смотрят люди. Другими словами, когда смотрите шоу на Netflix, вы участвуете в двустороннем разговоре с компанией, который помогает ей узнать о ваших предпочтениях. Недавно Netflix поделился информацией о некоторых привычках американских зрителей. Например, просмотр всего сезона сериала обычно занимает у подписчика неделю, при этом зритель обычно посвящает этому занятию примерно два часа в день. Такой статистики не хватает Nielsen со всем ее бумажным процессом.

Знание предпочтений подписчиков подпитывает очень конкретную реакцию со стороны Netflix. В недавнем интервью директор по созданию контента Тед Сарандо сообщил, что компания, в отличие от традиционных сетей, не думает о рейтингах: «Мы можем запустить шоу для двух миллионов человек, а можем и для 30 миллионов». Но компания не хочет сравнивать разные шоу друг с другом. «Это оказывает большое давление на талант, чего мы не хотим», – пояснил директор[45].

Современные компании, предоставляющие услуги в цифровом виде, обладают встроенными возможностями для сбора данных. (Развитые платформы для сбора и анализа данных позволяют относительно легко использовать эту возможность с самого начала). Они знают о том, чем заняты их клиенты, и могут быстро отреагировать на их оценки. У них есть возможность принимать более обоснованные решения практически в режиме реального времени. Им больше не нужно делать рискованные предположения о том, чего хотят их клиенты: они могут это почувствовать.

ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ТЕПЕРЬ ОГРАНИЧИВАЮЩИЙ ФАКТОР ЯВЛЯЕТСЯ ОПЕРАЦИОННЫМ

Платформы предлагают развитую, стабильную инфраструктуру, и с ее помощью вы сможете создавать товары и услуги, которые принесут вам миллионы. Эти продукты генерируют информацию на основе данных, которые вы можете собирать в своих системах. Итак, заключительная часть головоломки на самом деле не связана с технологиями. Настроены ли вы на то, чтобы выдать ответную реакцию? Может ли скорость вашей реакции соответствовать скорости вашего понимания? Речь не о том, как быстро вы можете что-то сделать, а о том, как быстро вы можете решиться что-либо сделать.

Изменение скорости, с которой вы способны реагировать на новое понимание, влияет на принятие решений. Эти решения должны соответствовать темпу поступления информации. И организация должна быть уверена, что ее менеджеры примут правильные решения. Люди, которым реагирование на поступающие данные удается лучше остальных, – это люди, которые фактически создают продукт или влияют на изменение политики. Такие сотрудники ближе всех к рынку и, вероятно, имеют самое четкое представление о том, как нужно реагировать. Компании, которые предоставляют командам свободу на быстрое реагирование без бюрократии, позволяют задать тот темп работы, который открывают технические возможности, доступные на рынке XXI века.

Наиболее распространенным способом организации команд для быстрого реагирования является использование agile-методов. Эти методы способствуют расширению возможностей и позволяют командам принимать решения на основе данных. К сожалению, многие компании переняли agile-методы, не вполне понимая, зачем они им. Часто эти методы используются для выполнения заданного плана. Принятие оперативных решений (способность реагировать на обратную связь с рынком) остается вне компетенции команды, что снижает общую эффективность. Это мышление индустриальной эпохи, оперирующее длительными производственными циклами, сборочными линиями и иерархическими цепочками. Такой подход «по старинке» позволяет более проворным конкурентам извлечь выгоду из возможностей, прежде чем это сделаете вы. Чтобы соответствовать требованиям времени, вы должны передать контроль над тактическими решениями командам, которые ближе всего к пониманию потребностей рынка.

РАСШИРЕНИЕ ПРАВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ