День, когда мир перестал покупать

По словам Курокавы, его семья не определяет философию Toraya в одиночку. Следует учитывать также японскую императорскую семью, чьи отношения с Toraya имеют очень долгую историю. Есть также три семьи, по общему признанию обладающие высочайшим мастерством в традиционной чайной церемонии, и все они заказывают сладости у Toraya. Двести семьдесят фермеров в горах префектуры Гумма имеют контракт с Toraya на поставку белых бобов адзуки, которые выращиваются на этих полях так долго, что имеют характерные генетические отличия. Отцы и сыновья работают вместе на фабриках Toraya; восьмидесятилетний каллиграф продолжает вносить свой вклад в дизайн упаковки, как когда-то это делал его отец, а его дочь, возможно, пойдет по его стопам. «Такого рода отношения между поколениями для нас не редкость», – говорит Курокава. Абсолютным приоритетом для Toraya является преемственность. Прошлое и будущее имеют главное значение для членов клуба Енох, способствуя дальновидности, которой, в свою очередь, обусловлен отчетливо специфический подход к бизнесу. После сотен лет никто не хочет оказаться тем, кто приведет компанию к краху.

Во-первых, семейные компании-долгожители обычно предлагают товары и услуги, имеющие, как называют это экономисты (вторя психологам), «внутреннюю» ценность: они функциональны, красивы, традиционны или восхитительны, но, прежде всего, они находятся вне времени. В числе уважаемых членов клуба Енох – виноделы, ювелиры, литейщики колоколов, изготовители соевого соуса, лесопромышленники, издатели, производители чистящих средств. Среди них есть и Beretta, известная своим огнестрельным оружием (полторы тысячи стволов в день).

Дальновидный подход также, по-видимому, способствует улучшению социальных и экологических практик: опять же, для владельцев семейных предприятий вовсе не абстракция то, что их действия сегодня создают мир, в котором жить их детям и внукам. Гордость тоже играет свою роль. «Многие семейные фирмы названы в честь родовой фамилии, поэтому в их случае на карту поставлена репутация семьи», – говорит Лиз Меллер, стратегический советник по семейному предпринимательству в Европейском институте управления бизнесом (INSEAD) – одной из ведущих мировых бизнес-школ, базирующейся в Фонтенбло, Франция. Как правило, старые семейные фирмы консервативны. Они обычно хорошо справляются с экономическими спадами, отчасти вследствие исторического опыта, но также и потому, что им не нужно ставить во главу угла краткосрочную прибыль в угоду акционерам.

Особенно важный аспект, благодаря которому «енох-подход» может оказаться полезен для мира, переставшего покупать, заключается в том, что многие из них не слишком стремятся к расширению. Вопрос о том, на какое место в списке приоритетов он поместил бы рост, Курокаву озадачил. Как аполитичный человек не интересуется политикой, так Toraya не переживает о росте. Если рост вытекает из приверженности компании своим ценностям – так тому и быть. А если нет, то и не надо. Компания может даже рассматривать рост как предупреждение о том, что ее ценности подвергаются риску. Например, между традиционными производителями сладостей в Японии действует неофициальное соглашение о том, что нецелесообразно захватывать долю рынка другого производителя, за исключением чрезвычайных обстоятельств, например когда конкурент – если его можно так назвать – прекращает свою деятельность.

Среди западных капиталистов безразличие к росту считается ересью. Тем не менее бизнес без роста уже составляет огромную часть экономики. Никто не ожидает, что местный семейный ресторан будет расширяться бесконечно. Та же самая модель распространена и среди компаний-долгожителей, отмечает Тэцуя О’Хара – консультант по инновациям в товарной сфере, сотрудничавший с Gap Inc. и Patagonia. О’Хара получил квалификацию магистра делового администрирования в Калифорнии, а вместе с ней – бизнес-ценности «старой школы»: «как занять долю рынка, как расти максимально быстро, как сократить издержки, как повысить розничные цены». При этом его семья уже почти целое столетие производит аппретирующий состав для текстильной промышленности в Киото, и, когда он был еще юным, его познакомили с другими старыми фирмами. Япония для них – словно теплица, ведь там почти 35 000 компаний, которым более ста лет, и несколько десятков тех, что существуют уже пять с лишним веков.

О’Хара регулярно выступает в университетах и бизнес-школах и некоторое время пытался продвигать модель компаний-долгожителей. Американские студенты, по его словам, остались к этому совершенно равнодушны. «Им интересна краткосрочная прибыль. Они любят рост и то, как можно быстро заработать, – говорит он. – Все дело в культуре. США не имеют такой давней истории, а в Калифорнии и вовсе все еще ощущается культура золотой лихорадки. Люди до сих пор гоняются за золотом».