Динозавр, который выжил. Как справиться с любым кризисом

Иногда достаточно даже небольших знаков внимания, чтобы показать сотрудникам, что они вам небезразличны. Это ведь совсем нетрудно – подойти к человеку, сказать: «Иван Петрович, как ваши дела, как дочка?» Даже если у вас огромный коллектив, секретарь или отдел кадров всегда подскажет, у кого есть дети, когда у кого день рождения. Подошли, лично поздравили и все – этот человек вас будет любить. Попросите выйти в ночную смену два дня подряд, и он выйдет, потому что чувствует к себе хорошее отношение. Вообще старайтесь знать всех сотрудников в лицо – очень полезная для руководителя привычка.

Ну и конечно, каким бы хорошим ни было отношение, без мотивации вам не обойтись. Она, как известно, бывает материальная и нематериальная. Что касается нематериальной, то идеальный пример того, как это должно выглядеть, – «Макдональдс». Я рекомендую устроится туда на работу хоть на месяц и посмотреть, как у них работает эта система: лидерство, соревнования, кто станет лучшей командой, то есть дух соперничества. Понятно, что для маленькой фирмы такая система мотивации не сработает, тут уже придется материально мотивировать.

Хотя есть и еще один способ нематериальной мотивации – когда вы даете сотрудникам возможность вырасти как профессионалам. Если в процессе работы человек может увеличить свою компетентность, получить новый опыт, он будет заинтересован в работе. Особенно когда вы ставите вместе опытных и неопытных, тогда и дело не пострадает, и получите сотрудников, которые будут стараться и работать на совесть.

Материальная мотивация – оклад плюс премия или плюс процент с продаж. Как определить, в каких случаях давать премию? Это зависит от отдела. В бухгалтерии, скажем, трудно придумать какую-то систему вознаграждений, но можно, например, платить премию после удачной сдачи годового отчета. В любом случае, старайтесь придумать что-то действенное и подходящее именно в конкретном случае. Знаете, как Генри Форд (это вообще был гениальный человек) придумал мотивировать рабочих, которые ремонтировали конвейер? Он сделал так – эти мастера получали деньги только за то время, которое проводили в комнате отдыха, играя в домино. Выглядит странно, но смотрите, как получается: разумеется, рабочие сидели в комнате отдыха не просто так, а только тогда, когда конвейер работал без перебоев. То есть они были максимально заинтересованы в том, чтобы все ломалось как можно реже. Одним словом, постарайтесь подойти к этому вопросу с фантазией.

Есть способ, когда ключевым сотрудникам в качестве мотивации предлагают долю в прибыли, в бизнесе. Мне подобный вариант не нравится – это что-то нереальное, в отдаленном будущем. Поэтому я предпочитаю давать премии за успешно выполненную работу.

Ну и конечно, если ваш бизнес связан с продажами, вообще с количественными показателями, то нужна система мотивации, которая будет учитывать все имеющие значение факторы. Но постарайтесь все же не делать ее слишком сложной. Когда я работал в Министерстве по антимонопольной политике и поддержке малого бизнеса РФ начальником Главного управления кадров и территориальных органов, то не мог понять, почему так странно распределена численность сотрудников территориальных органов в каждом регионе. В большом промышленном регионе маленькая численность, а в малюсеньком регионе огромная. Потом догадался, что у каждого предшествующего министра были свои любимчики. Я собрал все показатели – число субъектов антимонопольного законодательства, число жителей, объемы промышленности. Дал каждому показателю свой вес с помощью экспертов и использовал эти показатели для определения справедливой численности сотрудников территориальных органов. Получилось настолько подробно и толково, что решил потом такую же систему сделать для мотивации своих управляющих. Но если в государственной структуре это работало, то для бизнеса такая система оказалось слишком сложной, слишком много показателей, и в результате она у меня не прижилась.

Система мотивации может быть очень сложной, детализированной, с учетом самых разных показателей (только проверьте ее в каком-то небольшом филиале, чтобы убедиться, что все работает). Или самой простой, примитивной. Главное, чтобы она была. Если не будете поощрять своих сотрудников, прежде всего тех, кто приносит деньги, то есть продажников, то их сманят конкуренты или они начнут сами себе «химичить». Поэтому у тех, кто работает с клиентами, обязательно должен быть процент с продаж в добавок к окладу. Тут все просто – если оклад маленький, то процент ставите большой, а если оклад большой, то наоборот маленький. Обязательно мотивируйте своих людей, но не надейтесь, что в вашу маленькую неизвестную фирму придут работать продажники только за процент.

Наверняка вы слышали про такое понятие, как KPI. Это очень полезный инструмент, который поможет вам понять, кто хорошо работает, а кто нет, причем в конкретных показателях. Если есть возможность, обязательно вводите его.