Добыча: Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть

С одной стороны, имелось интенсивное, крайне серьезное давление арабских правительств. Угроза была явной: потеря всех позиций на Ближнем Востоке. Когда саудовцы ввели 18 октября первое 10%-ное сокращение нефте­добычи, Aramco немедленно подчинилась и сократила поставки даже сверх того, что требовалось. Здесь открывалась странная и неприглядная картина. Американская компания, самая ценная «жемчужина», по мнению некоторых, во всех американских инвестициях за границей, фактически проводила политику эмбарго, направленную против Соединенных Штатов. А был ли у нее выбор? Разве не лучше было пойти на сотрудничество и давать мировому рынку по возможности больше нефти, чем быть национализированной и выброшенной из ближневосточного региона? «Альтернативой было вообще не отправлять нефть, — говорил впоследствии представитель Chevron и один из директоров Aramco Джордж Келлер. — Тот факт, что мы не перекрыли снабжение и направляли ежедневно 5–7 млн баррелей нашим друзьям по всему миру, безусловно, отвечал интересам Соединенных Штатов».

С другой стороны, существовали правительства-потребители, и все они хотели получить нефть, она была им чрезвычайно нужна. Наиболее могущественным из них оказалось правительство Соединенных Штатов, не только родное правительство пяти из семи ведущих компаний, но и главный объект всей операции с эмбарго. Компании понимали, что любое их действие подвергнется дома пристальнейшему анализу и последующей оценке. Они не хотели ни терять рынки, ни оказаться отрезанными от нефти, и, уж конечно, не хотели навлечь на себя преследования и наказание потребителей и своего правительства.

В этой ситуации единственным логическим решением было принять принцип «равного дефицита» и «равной бедности». Это означало, что компании будут распределять процент сокращений общих поставок поровну между всеми странами, транспортируя арабскую и неарабскую нефть во все регионы. У них уже был некоторый опыт в организации системы распределения, приобретенный во время эмбарго, которое сопровождало войну 1967 г., только в 1973 г. масштабы и риск неизмеримо возросли. В качестве основы для определения пропорциональной доли сокращений компании брали либо фактическое потребление в первые девять месяцев 1973 г., либо прогнозы на ближайший период. Принцип равного дефицита «был единственным оправданным курсом при отказе правительств пойти на коллективное принятие какой-либо альтернативной преференциальной системы», сказал один из директоров Shell. А для компаний, добавил он, «по всей вероятности, единственный путь избежать самоликвидации». Любой другой путь означал бы самоубийство для международных корпораций. В пользу принципа равного дефицита говорил и еще один фактор — существование в рамках международных нефтяных компаний «внутреннего рынка». Руководитель отделения в Юго-Восточной Азии, например, который был вынужден разъяснять ситуацию японскому и другим правительствам своего региона, поднял бы страшный шум, если бы решил, что его коллега, отвечающий за Европу, получил большую долю, чем он.

Хотя у компаний был солидный опыт жонглирования поставками в обычных обстоятельствах, теперь им приходилось в отчаянии искать новые пути и нестандартные решения. «Это было страшным мучением, — вспоминал директор по поставкам в компании Gulf. — Мы работали круглые сутки. Все ночи напролет в офисе находились группы сотрудников, продолжавшие заниматься распределением по странам, расчетами, планами, ответами на призывы о помощи. Нам приходилось производить сокращения по всем нашим международным обязательствам: мы ввели нормирование по всему миру. Это означало сокращение поставок для наших собственных нефтеперерабатывающих предприятий, так же как и для наших клиентов. Я вынужден был сражаться за обслуживание наших клиентов и в третьих странах. Gulf и другие компании ежедневно бомбардировали просьбы и требования: "Почему вы продаете корейцам и японцам, а не направляете нефть в Соединенные Штаты? Вы же американская компания". Мы постоянно подвергались атакам прессы. Требования поставить еще одну партию для того или иного американского нефте­перерабатывающего предприятия поступали без конца. Мне приходилось напоминать правлению, что мы продали наши долгосрочные контракты клиен­там с условием, что будем относиться к ним, как к самим себе. Мы должны были связываться с людьми на местах, сообщать старым друзьям, что мы сокращаем им поставки, и мотаться по всему миру, разъясняя состояние баланса спроса и предложения и соответствующее пропорциональное распределение. Делать все это было очень трудно».