Душевное искусство убеждения. Как добиваться желаемого без давления и стресса

Нынче нам так легко оставаться внутри собственных пузырей: идеологических, философских, культурных или социально-экономических, что мы трагически теряем навык смотреть на вещи с новой точки зрения. И, как следствие, наша способность убеждать людей оказалась под ударом.

Этому не обязательно иметь место. Мы можем решить стать более чуткими. И мы можем сделать это, поставив перед собой две цели.

1. Проявлять живой интерес.

2. Слушать больше, судить меньше.

Причина развития сочувствия не должна сводиться только к победе в спорах, выборах или мировоззренческих поединках. Настоящая причина заключается в том, что это единственный способ, с помощью которого люди из разных слоев общества и систем убеждений смогут объединиться в долгосрочной перспективе.

Глава 8. Необходимость сотрудничества

Если хотите переубедить, то обращайтесь к интересам человека, а не к его интеллекту.

Бенджамин Франклин

Если человек, которого вы хотите убедить, уже находится на вашей стороне – даже в тривиальном смысле, – то ваши шансы на победу над ним резко возрастают. Вот почему люди, компанейские от природы, также могут быть эффективными мастерами убеждения.

Объединяя усилия с другим человеком в каком-либо проекте: личном, профессиональном или развлекательном, вы по определению находитесь на одной стороне с ним. Когда кто-то уже является частью нашей команды, мы с большей готовностью выслушиваем его, доверяем его суждениям, заинтересованы в его благополучии и воспринимаем его мнение как свое.

В нескольких знаковых экспериментах в начале 1970-х психолог Генри Тайфель и его коллеги разделили людей на две группы на основе произвольных факторов, включая подбрасывание монеты. Несмотря на то что группы были определены случайным образом, мышление «мы против них» сохранялось. Участники каждой группы проявили явный протекционизм по отношению к своим соратникам, когда в ходе эксперимента их попросили распределить денежные баллы. Эта предвзятость по отношению к членам своей команды существовала даже притом, что участники эксперимента никогда не встречались со «своими» и не имели никаких оснований полагать, будто когда-нибудь увидят их снова[116].

Подсознательно мы признаем, что наши соратники внутренне схожи с нами. Их проекты становятся нашими. Соглашаясь с людьми из нашей команды или оказывая им услугу, мы подтверждаем наше предыдущее решение сотрудничать в первую очередь с ними.

Важность сотрудничества и сопричастности вплетена в наш национальный характер. Основатели нашей страны развязали Американскую революцию во многом потому, что не желали подчиняться институтам и законам, в создании которых не принимали никакого участия. «Нет налогообложению без представительства» – таков был маркетинговый лозунг того времени. И он сводился к требованию позволить гражданам участвовать в решениях правительства.

Результатом стала демократия, которая все еще определяет нас сегодня, – форма правления, легитимность которой определяется тем фактом, что это, по сути, сотрудничество. Мы можем не соглашаться с каждым принятым законом и не одобрять результаты всех выборов (это уж как пить дать). Но, даже не делая это, мы признаем их легитимность, поскольку участвуем в этом процессе – мы сотрудничаем. У нас есть право голоса, которое мы реализуем с помощью голосования. Демократия неидеальна, но это лучший способ, который мы придумали, чтобы заставить разнородную группу граждан согласиться со сводом законов. Так что она настолько близка к идеальному союзу, насколько возможно.

Стремление к сотрудничеству и конструктивному общению с другими людьми – важный элемент убедительности.

Сотрудничество ведет к самоубеждению

Сотрудничество – это не метод убеждения людей в вашей позиции, а метод, позволяющий им убедить самих себя. Это способ заставить других участвовать в том, что исследователи называют самоубеждением.

По словам психолога Эллиота Аронсона, относительно самоубеждения, «не предпринимается никаких прямых попыток убедить кого-либо в чем-либо. Скорее, люди оказываются в ситуации, когда эффективно убедить себя в том, что некая конкретная вещь имеет место»[117]. Как отмечает Аронсон, особенно эффективным самоубеждение делает то, что «люди уверены, что мотивация к переменам исходит изнутри»[118]. Это не так безумно, как выглядит. В целом ряде ситуаций мы зачастую сначала действуем и меняем свои убеждения и установки постфактум, чтобы соответствовать нашим действиям.

Именно это обнаружил социальный психолог Мортон Дойч в 1950-х. Он и его партнер по исследованиям Мэри Коллинз задались целью понять социальную динамику, происходящую между людьми разных рас в проектах социального жилья. Исследователи рассматривали два различных проекта, в которых в равной степени участвовали жители с белой и черной кожей. В одном расы были разделены и жили в отдельных зданиях. В другом здания были объединены и члены обеих групп жили бок о бок.