Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

По статистике, именно это привело к увеличению числа пользователей приложениями. Неподтвержденные данные показали, что во время сильного стресса эти приложения принесли пользу врачам, работающим в больницах во время COVID-19. Они помогли им сохранить боевой дух, а не погрузиться в хаос.

Когда люди доверяют своему начальству, они с большей вероятностью поверят, что предлагаемые им опции действительно могут помочь. Сотрудники верят руководству, а не ставят под сомнение их мотивы. Они с большей готовностью используют инструменты для поддержки здоровья, потому что знают: руководство заботится об их интересах. Это не пыльные бильярдные столы. Руководители не пытаются вас обмануть, а предлагают более одного способа повысить уровень вашего благополучия.

В нашей беседе Эллисон перечислил различные стратегии, которых он придерживается. Некоторые из них включали:

• В обеденное время сотрудник может встретиться с врачом лично, а позвонить ему можно в течение всего дня.

• Директор отдела здравоохранения создал страницу на портале компании, на которой описал различные ресурсы, доступные сотрудникам.

• В рамках программы помощи сотрудникам была создана группа психологической поддержки.

• Компания создала группу скорби для тех, кто пережил потерю близкого человека.

• Программа «Поиск смысла в медицине«, которая действует уже много лет, помогает персоналу сохранять психологическую устойчивость и поддерживать чувство радости, а также понимать, почему они ежедневно делают то, что нужно.

• В 2020 году компания совместно с Институтом улучшения здравоохранения запустила исследование эмоционального выгорания, которое включает мониторинг душевного состояния, чтобы определить, какие инициативы могут оказаться полезными для того или иного сотрудника.

В наших беседах Эллисон постоянно подчеркивал, что необходимо вернуться к позитивной культуре и доверию: «Думаю, что людей воодушевляет, когда они знают, что не одиноки, что все понимают, на какие жертвы им иногда приходится идти. Я напоминаю, что они смогут изменить ситуацию и сделать жизнь лучше. Вы здесь для того, чтобы спасать жизни, успокаивать и воссоединять семьи. Вот почему вы делаете то, что делаете».

Тимбилдинг и принудительное веселье

Я связалась с Луизой Ламберт, психологом и редактором Middle East Journal of Positive Psychology, которая в настоящее время работает и живет в Дубае. Мы общались во время пандемии, и обе были свидетельницами того, как значительное повышение уровня благополучия стало одной из рабочих задач.

«Меня приглашали провести вебинары по Zoom, в которых не было никакого смысла. Мы просто разговаривали об абстрактных вещах, касающихся психологического здоровья, – рассказывала Ламберт. – Мне казалось, что люди далеко не всегда хотят на них присутствовать, словно руководители просто получили указание сверху, что надо бы что-то сделать. На них давили и они делали то, что первое приходило им в голову. Но бесконечные вебинары еще никогда не делали людей счастливее, даже если организовывались именно для этого. Наоборот, они вызывали усталость и боли в теле, усугубляли плохое самочувствие, и люди чувствовали, что они прикованы к своим местам просто потому, что “это им поможет”.

Люди были вынуждены присутствовать на виртуальных занятиях по йоге или фитнесу. Многие чувствовали себя неудобно, ведь они выдыхались и потели, а коллеги могли за этим наблюдать. Одна женщина сказала, что «как интроверту, ей было ужасно неловко делать такие наклоны и растяжки перед боссом. Она ненавидела эти занятия, но в то же время чувствовала, что если бы не подключилась к видео-конференции, то призналась бы себе в том, что не иметь здоровой корпоративной культуры – это нормально».

Ламберт предположила, что если у менеджеров нет ясного понимания, что такое благополучие, они могут попасть в две ловушки. «Во-первых, благополучие становится очередной задачей, которую сотрудники должны выполнять в нагрузку к и без того напряженному дню. Во-вторых, создается впечатление, что работа не может приносить радость сама по себе и требует дополнительных условий, чтобы получать удовольствие».

Я согласна с Ламберт в том, что в нашей работе мы часто испытываем необходимость прилагать больше усилий, чтобы продемонстрировать, насколько нам это важно. Но сила в простоте.

Мы привыкли думать, что до пандемии «всегда были на связи». Но сейчас можем с уверенностью сказать, что прежнее «всегда» не имело ничего общего с нашим «всегда» на текущий момент. Частичный отказ от технологий будет иметь решающее значение для поддержания устойчивой рабочей нагрузки и здоровых практик применения цифровых технологий на работе.