FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Выработайте философский взгляд на вещи. В конце концов, большинство нововведений терпят провал, большинство предложений оказываются неудачными, большинство попыток произвести изменения также терпят провал. Как показывают результаты исследований, преуспевающие руководители совершили в своей карьере ошибок больше, чем те сотрудники, вместо которых они получили это продвижение. Их повысили, потому что у них был потенциал руководителя, а не потому что всегда были правы. Другие исследования показывают, что действительно успешные руководите высшего уровня правы в 65% случаев. Включите в свое меню промахи, ошибки и провалы. Любому придется есть шпинат, если он решил придерживаться сбалансированного питания. Не допускайте того, чтобы возможность ошибки стала препятствием к тому, чтобы отстаивать свою позицию, если вы уверены в собственной правоте.

Единоборство. Единоличная позиция всегда подразумевает наличие открытого поединка. Вам хочется одного, а ему (или ей) – другого. Когда подобное происходит – воспримите это как должное. Не всегда же выигрывать. Не теряйте объективности. Слушайте столько, сколько он (или она) будет говорить. Задавайте как можно больше вопросов. Порой такой человек может договориться до того, что выразит вашу же точку зрения, дайте только ему (ей) выговориться. Всегда сначала выслушивайте с целью просто понять, воздерживаясь от суждений. Затем изложите его (ее) доводы своими словами, пока человек не согласится с тем, что вы верно его (ее) поняли. Затем найдите тот пункт, по которому вы согласны, каким бы незначительным он ни был. Начните опровергать его (ее) точку зрения, начиная с того пункта, по которому вы обладаете наиболее полной и объективной информацией. Затем продвигайтесь дальше по списку. У вас всегда будут оставаться те позиции, по которым не удалось прийти к согласию. Изложите эти пункты на бумаге и дайте копию этого документа вашему оппоненту. Задача состоит в том, чтобы сделать этот список по возможности кратким. Затем решите, собираетесь ли вы и дальше отстаивать свою позицию, изменить ее или отказаться от нее. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Вопросы, на которые вы боитесь не найти ответа. Подумайте, какие 10 вопросов вам, скорее всего, зададут. Потренируйтесь, каким образом будете на них отвечать. Придерживайтесь 10-30-секундных ответов. Потом поинтересуйтесь у того, кто задавал вопрос, удовлетворил ли его ваш ответ. Многие люди уделяют вопросам слишком много времени. Убедитесь в том, что понимаете суть вопроса; многие начинают отвечать не на тот вопрос. Задайте, прежде чем перейти к ответу, уточняющий вопрос (например: «Вы имеете в виду, как это оборудование работает на внутреннем и внешнем рынках?»). Если с кем-то никак не удается прийти к единому мнению, скажите, что у вас, должно быть, совершенно разный опыт в этом отношении, и совершенно очевидно, что вам не сойтись в этом вопросе, предложите сойтись на том, что ваши мнения расходятся, поблагодарите тем не менее, за дискуссию. Если вопрос с эмоциональной окраской, например: «Почему в организациях так дискриминируют женщин?», выделите основные проблемы и используйте их в своем ответе. «Вот три вещи, которые вы можете предпринять в вашем случае». Общее правило – не отвечайте на такие вопросы в том виде как есть, потому что они негативного характера; избегайте классификации (женщины-мужчины, сотрудники-работодатели), потому что они разбивают аудиторию на лагери. Всегда держите в голове, что все вопросы – ваши союзники. Просто у вас должны быть в арсенале пять техник, чтобы справляться с ними, включая и следующее (произнести это страшнее всего): «Я не знаю, но я выясню и мы вернемся к этому разговору. В конце обязательно отведите минуту для того, чтобы еще раз обратить внимание на основные мысли своего выступления, или же покажите слайды, иллюстрирующие эти пункты.