FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Maney, Kevin. The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making IBM. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Owen, Hilarie. Unleashing Leaders: Developing Organizations for Leaders. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Thornton, Paul S. (Edited by Margaret Truman). Where the Buck Stops: The Personal and Private Writings of Harry S. Truman. New York: Warner Books, 2003.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа C: Способность к инновациям, созданию нового

Наша задача – опережать своих покупателей и предлагать им новый продукт, а не спрашивать у них, какой продукт им хотелось бы иметь. Наши покупатели не знают наших возможностей, а мы знаем.

– Акио Морита, Корпорация SONY

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не думает и не говорит о стратегических вопросах

Не в состоянии создать убедительный стратегический план

Увереннее чувствует себя в тактических, сиюминутных вопросах

У него отсутствует широкий взгляд на вещи, позволяющий свести различные элементы в единую стратегическую концепцию

Не умеет вырабатывать далеко идущие планы

Может отвергнуть полезную стратегию, считая, что лучше синица в руках, чем журавль в небе

У него односторонний опыт, могут отсутствовать знания о событиях, происходящих в экономике и политике

Может иметь склонность к упрощенчеству или иметь узкий, нестратегический подход к решению проблем

У него может отсутствовать систематизированный подход к процессу мышления для того, чтобы создать стратегическую схему

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 5, 14, 17, 24, 28, 30, 32, 46, 47, 50, 61, 65

НОРМА

Сотрудник умеет смотреть вперед

Может правильно оценить возможные последствия и тенденции

Обладает обширными знаниями и широким кругозором

Заботится о будущем

В состоянии нарисовать четкую, убедительную картину возможностей и перспектив

Может вырабатывать конкурентоспособные, новаторские стратегии и планы

ИЗБЫТОК

Сотрудник кажется чистым теоретиком

Ему может не хватать терпения для повседневной рутинной работы

Он склонен предлагать слишком сложные планы

С трудом находит общий язык с людьми практического склада

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неприятие сложности как таковой

Отрицание возможности спрогнозировать будущее

Неопытность

Отсутствие уверенности в ситуации, когда нужно делать предположения

Недостаточно широкий взгляд на вещи

Нежелание рисковать, дискомфорт в ситуациях неопределенности

Однобокий жизненный опыт

Новая сфера деятельности

Большая загруженность сиюминутной работой

Чрезмерная робость

Узкий взгляд на вещи

Превалирование тактического подхода над стратегическим

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе C: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 28 и 46). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Людей, готовых покорить вершину, гораздо больше, чем тех, кто способен точно предсказать, какую именно вершину лучше всего покорять. Равно как и людей, способных добиться результатов в краткосрочном периоде – больше, чем стратегов. Ценны и те, и другие, однако стратегов всегда недостает. Вероятность того, что вашу организацию обойдут стратегически – гораздо выше, чем вероятность проигрыша тактического. Большинство организаций на довольно высоком уровне делают то, чем они занимаются в настоящий момент. Пробел, как раз, в понимании того, чем заниматься завтра. Руководитель любого уровня должен обладать способностью к стратегическому мышлению. И чем выше вы поднимаетесь, тем принципиальней становится это требование.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ