Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Первым шагом Маршалла, как это ни анахронично, стал тренинг чувствительности - курс занятий с мучительно отталкивающим названием " Putting People First". В группах по 150 человек сотрудников затаскивали стонущих и пожимающих плечами на занятия по несколько дней за раз, но, как и следовало ожидать при любой дорогой и хорошо продуманной программе массовой индоктринации, они выходили из нее, говоря, что это было, ну, хорошо... довольно интересно, на самом деле. Сотрудников провели через ролевые игры и упражнения на воображение, чтобы научить их чувствовать клиента и брать на себя ответственность за решение проблем пассажира. Их учили думать о себе как об "эмоциональных работниках", ничем не отличающихся от медсестер или работников социального обеспечения, ведь среди 450 пассажиров, регистрирующихся на рейс 747 с полной загрузкой, им сказали,

будет бизнесмен, уставший и одержимый какой-то проблемой; женщина с двумя детьми, присоединившаяся к мужу за границей, озабоченная поездкой в новую страну, возможно, беспокоящаяся о доме, школах и так далее. Там будет бабушка, которая никогда не летала раньше.... Каждое человеческое или эмоциональное состояние, о котором вы можете подумать, будет там: эйфория, депрессия, тревога, счастье, возбуждение. И все они будут пронизаны той или иной степенью предполетной тревоги.

Пока шли курсы, Маршалл начал раздавать на лацкане пуговицы с надписью I FLY THE WORLD'S FAVOURITE AIRLINE, как будто , повторяя эту фразу достаточно часто, мог начать превращать ее в правду. (Обучившись видимому менеджменту у мастера из Avis, Маршалл, естественно, сам носил одну из таких пуговиц, хотя она немного бросалась в глаза на его безупречном британском пошиве).

Плохое обслуживание British Airways было заметно не только над Северной Атлантикой, но и в самой Великобритании, где гораздо меньшая авиакомпания под названием British Caledonian набирала обороты. "BCal" нанимала стюардесс по внешнему виду и одевала их в юбки из тартана, а в рекламных роликах хор пассажиров-мужчин пел: "Мы хотели бы, чтобы все они были девушками из Каледонии". На British Airways оказывалось давление, чтобы придать своему ржавому, угрюмому продукту не только блеск и полировку, но и чувственность.

При приеме на работу особое внимание уделялось молодежи, чему способствовали законы о дискриминации по возрасту, которые в Европе были гораздо менее строгими, чем в США. В то же время требования к образованию для бортпроводников были снижены. Руководители отдела маркетинга использовали слово "искрящийся" для описания типа личности, который они хотели видеть в сотрудниках. Информационный бюллетень для сотрудников рекламировал "кабинет груминга ", удобно расположенный в Терминале 1 в Хитроу, где сотрудникам предлагалось записаться на консультацию, если они страдают от "проблем с весом", или "сложных волос", или "некрасивых рук", или "пятнистой кожи". Даже электролиз был доступен для неприглядных волосков. Любого сотрудника в униформе, который не " выглядит должным образом", "отстранят от работы".

Вскоре бортовой журнал British Air обратил внимание на новый образ, если кто-то его пропустил: "Пассажиры, проходящие регистрацию в аэропорту, не могли не заметить теплоту приветствия со стороны улыбающихся девушек BA за стойками, а также свежесть их внешнего вида, ровный цвет лица, живой цвет и блеск макияжа".

Маршалл также потребовал обновить самолеты. Он нанял ту же дизайнерскую фирму, которую использовал в Avis, вызвав шум и крик по поводу использования иностранной фирмы государственной авиакомпанией, но это было только началом отказа Маршалла играть по старым правилам. (Например, он разместил несколько крупнейших в истории заказов на самолеты у американской компании Boeing вместо поддерживаемого государством европейского Airbus). Многие ожидали, что дизайнерский подрядчик янки предложит ужасную и аляповатую новую схему окраски, но, к их удивлению, внешний вид был сама элегантность: угловатая, высокотехнологичная стрела, передающая точность, , сопровождаемая на хвосте классическим гербом, подходящим для Pall Mall. Под эмблемой находилась лента с надписью из четырех слов, которая резюмировала маркетинговую философию Marshall: "Летать, служить".

Люди Маршалла начали неустанно изучать отношение пассажиров, вплоть до того, что они думают о каждом отдельном рейсе и каждом отдельном агенте на регистрации, и в итоге накопили огромную базу данных о том, чего люди хотят при перелете и за что они готовы платить. Изучение предпочтений пассажиров позволило компании определить, что добавление 4 долларов в виде духов или конфет к набору удобств или подносу с едой позволит компании взимать дополнительные 5 долларов за билет. Маршалл поручил своим сотрудникам провести полный анализ прибыли и убытков по каждому элементу обслуживания, как если бы это был проект капитального строительства. Практически всегда исследование показывало, что любое незначительное улучшение сервиса становилось для клиента серьезным прорывом.