Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Ослабление позиции НР на корпоративном рынке вычислительной техники

Компьютерное направление НР состояло из четырех главных продуктовых групп: группы персональных систем (PSG) с ПК, серверами Intel и карманными компьютерами; группы LaserJet со всей лазерной печатью; группы Inkjet со струйными принтерами, МФУ, цифровыми камерами и потребительскими товарами; и группы компьютерных систем (CSG) с HP PA/RISC, HP-UX и компьютерными сервисами. После ухода Беллуццо все они находились в прямом подчинении Платта. Попытка поделить направление серверов Intel между PSG и CSG окончилась неудачей, и теперь всеми серверами Intel занималась PSG. После долгого и скандального перехода направления рабочих станций с HP PA/RISC и HP-UX, завершившегося с победой Wintel на рынке рабочих станций в целом, его передали в PSG. Когда компьютеры на базе микропроцессоров Intel начали прямо конкурировать с HP PA/RISC, реакция НР была вялой и неэффективной, что объяснялось спецификой организации и желанием Платта отдать разработку стратегий в ведение групп. НР действовала настолько медленно, что в течение некоторого времени лидером на рынке рабочих станций была Dell, никогда прежде не блиставшая успехами в этом направлении.

Дополнительные трудности создавали молниеносные изменения на рынке, связанные с появлением Интернета, к которым НР приспосабливалась с трудом. Компания Sun, конкуренция с которой раньше ограничивалась только рынком рабочих станций, теперь догоняла НР на рынке серверов UNIX и собиралась стать его лидером. В отличие от НP Sun не замедлила выгодно воспользоваться феноменом Интернета.

Вдобавок к этим важным изменениям, НР получила еще одну проблему. Dell сломала стереотипы бизнеса в области ПК, перейдя на систему прямых закупок и продаж. В результате она стремительно обошла НР, IBM и Compaq и стала лидером направления ПК по рыночной доле и прибыли.

Стратегическое действие: выделение направления КИП в новую компанию

Следствием быстрого роста НР в направлениях серверов, ПК и принтеров стало значительное укрупнение и усложнение компании. Все эти направления использовали существенно различные бизнес-модели, но тем не менее были в некоторой степени связаны друг с другом – например, в использовании комплектующих, или же в предоставлении комплексных ИТ-решений заказчикам. Как отмечалось выше, такая организационная модель затруднила эффективную реакцию НР на вторжения Wintel и Linux в области HP PA/RISC и систем HP-UX. Все это настоятельно требовало от НР понимания, в каких случаях бизнес-направлениям следует предоставлять полную свободу действий, а в каких – обеспечивать их взаимную синергию. Для НР, со времен основателей привыкшей к децентрализованной модели управления, это была трудная альтернатива.

Однако одна из составляющих портфеля НР, организация КИП (TMG), была в минимальной степени связана со всеми остальными. Она представляла собой сочетание самых разнообразных направлений и групп. Здесь были: объединение медицинских и аналитических приборов, которое занималось мониторами пациента непрерывного действия, фетальными мониторами, газоанализаторами крови и дефибрилляторами; объединение КИП, которое занималось продукцией для измерений напряжения, силы тока и сопротивления, счетчиками частоты электрического сигнала и продукцией для особо точных измерений времени и хронометража; а также вычислительная техника. Это был хотя и прибыльный, но намного менее масштабный бизнес по сравнению с компьютерами или принтерами.

Все это предполагает, что адаптивные потребности направлений КИП значительно отличались от адаптивных потребностей других бизнес-направлений НР. В свете этого неудивительно, что, по воспоминаниям финансового директора Роберта Уэймана, направления КИП почти не привлекали внимания совета директоров: «Обычно все укладывалось в пару минут вопросов и ответов. А какие-либо важные темы, затрагивающие основы бизнеса, вроде возможностей слияний и поглощений, просто не возникали. Я и сейчас уверен, что, если бы TMG захотела сделать какое-нибудь поглощение, им бы наверняка не разрешили. Потому что [всегда] хватало других дел [в других направлениях бизнес НР]». Поэтому, несмотря на то, что для старой НР это был основной бизнес, в современной НР КИП постепенно оттеснялся на обочину. Платт решил предпринять стратегические действия.

Платт предложил разделить компанию или на четыре части (компьютерные системы, ПК, принтеры и КИП), или на какие-то подмножества этих четырех. Бывшая высокопоставленная сотрудница НР Дебора Данн была в то время главой аппарата Платта. Именно Данн помогала Платту представлять его предложения совету директоров. По словам Данн, «это был напряженный и дискуссионный процесс»¹⁷. В нем присутствовали как эмоциональная озабоченность относительно разрушения наследия Билла и Дэйва, так и различия во мнениях по поводу стратегического направления развития компании.