Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Совет директоров принял решение разделить компанию на две части: КИП и все остальные направления бизнеса НР (последние могли продолжать пользоваться брендом НР). Платт поручил Неду Барнхолту руководить работой по выделению КИП из состава НР в новую компанию Agilent (затем Барнхолт стал ее первым гендиректором). Учитывая, насколько серьезно Платт воспринял из уст Паккарда наказ хранить «Метод НР», ему должно было потребоваться немалое мужество, чтобы зайти с проектом «Жираф» настолько далеко.

Платт уходит

В это же время Платт инициировал всестороннюю оценку сильных и слабых качеств своих топ-менеджеров и себя самого, которую проводил организационный консультант Ричард Хэгберг. Отчет о результатах показал, что Платт не в полной мере обладает личностными качествами, необходимыми для разрешения стратегических конфликтов, возникающих в конгломератах, подобных НР. Как полагается, Платт вынес отчет на обсуждение совета директоров с предложением назначить его гендиректором компании в области компьютерных систем в случае ее выделения из НР или сохранить за ним пост президента. Как вспоминала Данн, «Лью думал, что возглавит компанию, оставшуюся после выделения Agilent».

Но в Платте не были уверены два самых влиятельных члена совета директоров НР того времени: Дик Хэкборн и Джей Киуорт. Киуорт, некогда научный сотрудник государственной лаборатории в Лос-Аламос, стал членом совета директоров НР после ухода с поста советника по науке президента Рональда Рейгана. Взгляды Хэкборна и Киуорта относительно стратегических вызовов, стоявших в то время перед НР, были схожи. Киуорт говорил: «Мы с Диком сильно давили на Лью по поводу необходимости перехода на Windows NT. Мы понимали, что нам придется иметь дело со стандартизацией всей отрасли вычислительной техники. Думаю, что Лью по-настоящему старался»²¹.

Решение о выделении Agilent было принято в январе 1999 года. Его анонсировали в марте одновременно с новостью о том, что после окончания процесса выделения и передачи дел новому генеральному директору Платт покинет компанию. Подчиняясь решению совета и в соответствии со своей заслуженной репутацией джентльмена, Платт согласился на переходный период и помогал совету в поиске преемника. После выделения активов на сумму 7,7 миллиарда долларов в Agilent стоимость НР составляла 39 миллиардов долларов. Корпорация состояла из четырех бизнес-единиц: объединения корпоративной вычислительной техники, объединения персональных систем, объединения продуктов Inkjet и объединения продуктов LaserJet.

Система стратегического руководства Лью Платта

Стратегическое руководство по нисходящей

Платт ограничил свое стратегическое руководство по нисходящей очень узкими рамками. Общаясь с Робертом Бергельманом на приеме в доме декана Стэнфордской школы бизнеса в 1996 году, Платт говорил, что в его понимании задача гендиректора состоит в общем целеполагании и сохранении ценностей компании, а выработку стратегий следует оставить в ведении руководителей бизнес-направлений. Кстати, в интервью корреспонденту журнала Fortune в 1994 году Платт сказал: «В действительности в НР людям ничего не приказывают… Моя задача как гендиректора состоит в том, чтобы поощрять совместный труд, эксперименты и поиски нового, но я не могу приказывать людям делать все это. У нас работают очень энергичные и инициативные люди. Им нельзя указывать, чем надо заниматься… Самое большее, что от меня требуется, – собрать людей вместе и рассчитывать, что они друг другу подойдут»²².

Спустя почти два года НР стала «Выдающейся компанией 1995 года» по версии журнала Forbes, опередив GE, Intel, Johnson&Johnson и целый ряд других грандов американского бизнеса. Тогда Платт говорил: «Большую часть времени я посвящаю обсуждению ценностей, а не выдумыванию стратегий… Думаю, что, пока я не стал гендиректором и не начал общаться с другими гендиректорами, я не отдавал себе отчета в том, насколько это важно… Самый важный аспект управления этой компанией – контроль над состоянием корпоративной культуры»²³.

При Платте НР по-прежнему считалась коллективом единомышленников, а важным управленческим решениям изо всех сил старались придавать вид консенсусных. Управленцы высшего звена входили в состав совета менеджеров объединений. Этот орган устраивал ежеквартальные заседания, на которых в течение целого дня заслушивались отчеты направлений, обсуждалась текущая проблематика НР и другие насущные вопросы управления бизнесом. На самом деле этот способ взаимодействия топ-менеджеров не отличался большой смысловой нагрузкой: бизнесы были слишком разными, а общение слишком поверхностным для того, чтобы делать глубокие выводы из стратегических и операционных практик коллег. В связи с особенностями корпоративной культуры и тем, что этих совещаний было недостаточно для понимания их участниками всех тонкостей многочисленных и разноплановых направлений бизнеса, никто особенно не вмешивался в дела других объединений.